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客户价值链
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不断且创新性地重新思考并重新定义自己的产品，在日复一日的烦琐工作中寻找隐藏的机会，这一点十分重要。如何调整价值主张才能使其对目标客户具有意义？记住，价值可能来自客户价值链（CVC）上的任何一个环节。画出自己产品的客户价值链示意图（见图10-4），然后从中寻找机会，提高整体的价值体验。
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下面是与可能产生升值创意的每个接触点有关的几个问题：
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图10-4 通用客户价值链
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·在思考阶段，售前教育和信息能提供价值—对于复杂决策尤是如此—帮助客户为他们的目标和需求做最合适的匹配。产品演示、产品试用以及各种白皮书等，都能提升客户做购买决策时的舒适感。
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·通过更简单的文书工作或更轻松的支付条款使购买过程合理化，增加某些客户的价值商数。
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·通过终端支付（如汽油费）之类的技术手段简化支付手续、减少隐藏费用，或者使用智能手机进行交易，这些手段都可能增加产品价值。
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·按客户要求交货（如直接预约、代发货或加急送货）也可能创造价值。
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·也许因为分销商便利的地理位置，或者通过现收现付的协议现场购买存货等方式方便地获得各种存货，有可能把偏好从一个供应商转移到另外一个供应商。
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·安装环节可能是重新思考价值问题的另一个领域，有没有可能把定制安装添加到DIY产品上，或者反过来操作？
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·减少产品特征的数量（使它更简单）或增加其数量（以提升性能），在这个领域，人种学知识或客户拜访活动能帮助获得各种见解。
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·维修服务的价值是否得到重视？在这点上你能否提升价值，就像百思买旗下品牌极客团队（Geek Squad）那样？
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·如果客户看重退货、换货或升级服务的能力，考虑在这些环节中有没有可能实现增值。
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·随着人们对生态友好越来越关注，使用环境友好型零部件或通过严格的循环利用项目减少产品生命末期的影响，可能是个增值机会。
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假设分析
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另一种方法是运用一系列假设分析问题（见图10-5）。如果把某些产品特性放大，结果会怎么样？例如，增大电视机屏幕促成了家庭影院这个新市场；把三明治的尺寸放大，目标客户就从一个人变成了一群人。最小化做法也能催生新的创意。缩小电视机的屏幕尺寸创造了运动电视；推特是一种微博形式，也符合这种“微型化”的想法。
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图10-5 假设分析启动器
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如果某个新特征代替了某个旧特征，会产生什么结果？例如，索尼用扬声器取代了耳机，就创造了随身听；手机增加应用程序就可以具备信用卡功能；威廉·麦克多诺（William McDonough）的作品《从摇篮到摇篮》（Cradle to Cradle）就用了一种合成材料来替代传统的纸张。
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把两种现有产品结合在一起能否给客户带来更多的价值？例如，面包车就综合了旅行车和厢式货车的优点；在体育用品零售店都可以买到的帐篷小屋，其实是便携式小屋和帐篷的组合。有时候，两个产品经理可以把各自负责的产品结合起来，这会比各自独立销售创造更多的价值。
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某些要素是不是可以调整的？标准特征是不是可能变为选择性特征？选择性特征是不是可能成为标准特征？这些要素可能既包括产品特征，也包括附加服务。销售方式、合同条款或者技术支持的调整都可能改变产品的解决方案和价值。
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再想想重新设计的可能性。能不能通过重新设计一下开发流程来降低生产产品，或提供服务的整体成本？许多培训项目都调整为采用电子化的学习模块来降低时间和交通成本。诸如通用电气这样的公司已经开始反向创新，在发展中国家开发适合当地市场使用的新产品，然后从中选择一些新产品应用到发达国家中去。
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最后，有些公司已经开始改变行业规则。软件作为一项服务，正在经历从购买软件应用程序（通过下载或光盘安装于客户的计算机）到购买软件的使用权上（实际应用程序安装在供应商的计算机中）的转变。
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