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图10-5 假设分析启动器
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如果某个新特征代替了某个旧特征，会产生什么结果？例如，索尼用扬声器取代了耳机，就创造了随身听；手机增加应用程序就可以具备信用卡功能；威廉·麦克多诺（William McDonough）的作品《从摇篮到摇篮》（Cradle to Cradle）就用了一种合成材料来替代传统的纸张。
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把两种现有产品结合在一起能否给客户带来更多的价值？例如，面包车就综合了旅行车和厢式货车的优点；在体育用品零售店都可以买到的帐篷小屋，其实是便携式小屋和帐篷的组合。有时候，两个产品经理可以把各自负责的产品结合起来，这会比各自独立销售创造更多的价值。
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某些要素是不是可以调整的？标准特征是不是可能变为选择性特征？选择性特征是不是可能成为标准特征？这些要素可能既包括产品特征，也包括附加服务。销售方式、合同条款或者技术支持的调整都可能改变产品的解决方案和价值。
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再想想重新设计的可能性。能不能通过重新设计一下开发流程来降低生产产品，或提供服务的整体成本？许多培训项目都调整为采用电子化的学习模块来降低时间和交通成本。诸如通用电气这样的公司已经开始反向创新，在发展中国家开发适合当地市场使用的新产品，然后从中选择一些新产品应用到发达国家中去。
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最后，有些公司已经开始改变行业规则。软件作为一项服务，正在经历从购买软件应用程序（通过下载或光盘安装于客户的计算机）到购买软件的使用权上（实际应用程序安装在供应商的计算机中）的转变。
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探索产品价值提升的另一个途径是把“同类最佳”作为标准特征。首先，从销售人员、客户以及行业资源中，针对你正在研究的特征，找出哪些公司或什么产品是被公认为最好的。然后力争找到它们为什么被认为是最好的原因。例如，福特公司在1992年重新设计金牛座（Taurus）车型时，选择了7款竞争对手产品中的200多个特性作为其设计标准。门把手以雪佛兰的鲁米那（Lumina）汽车为比较标准；车灯以雅阁汽车为标准；车载音响遥控器则是以庞蒂亚克的大普里克斯（Grand Prix）汽车作为标准。
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用作标准的比较基准不应仅限于竞争对手的，也没必要仅限于产品特性，改进供货或服务流程也可能为客户带来更多的价值。例如，美国匹兹堡的梅隆银行（Mellon Bank）就实施了一个确定标准的项目，以此提升信用卡账单服务。通过比较7家其他公司的标准，其中包括一家航空公司，梅隆银行掌握了改善流程的各种技巧和软件技术。在采取了多项改进措施之后，梅隆银行收到的重大投诉事件减少了一半，并把处理问题的时间由此前的45天缩短到平均25天。[4]
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产品版本管理
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有时候可以通过制造不同版本的产品来直接吸引特定细分市场的客户。优质—更优—最优的产品线可以让客户选择最适合他们的价格—价值组合。可以根据他们独特的需求增加（或减少）产品特性，为客户提供一个更加“量身定制”的解决方案。鉴于这种方式可能会影响品牌战略或定价战略，在本书的品牌与营销等章节中，我们将进行进一步的具体讨论。
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重新定位
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创建新的竞争态势（即重新定位）可能赋予某些产品新的生命。例如，帮宝适（Pampers）的品牌经理在2004年采取了一项重大举措，它赋予男士一种全新的形象，让他承担起照顾婴儿的主要责任，此举让其纸尿布的市场份额从49%上升到59%；红牛（Red Bull）则实施了以高尔夫运动为中心的战略，顺利地把目标客户拓展到年龄较大的群体。[5]
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分离定位指的是通过更加激进的方式摆脱现状。此举非但不增加更多的产品特性，反而把产品剥离到最基本的状态，然后再决定，例如，如何增加特征，如何让产品符合特定客户的需要。例如，美国陶氏公司（Dow）发现，很多客户对硅有大量的需求，却不需要任何附加服务（被称为“基本解决方案”）。2002年，这家公司创建了一个新品牌Xiameter，并采用了新的业务模式来吸引这类客户。再如，随着众多产品和服务中无线传输功能的极大加强，产生了一小股反科技需求的小革命。例如，有些咖啡店就逆势而为，在特定区域安装信号干扰设备，让手机铃声响不起来，让笔记本电脑无法上网。[6] 这方面的内容请阅读第11章，了解有关产品定位的更多内容。
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延伸基础
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产品经理可采用另外一种产品更新策略，通过增加用户数量或提高每个用户的使用率来提高产品销量。增加用户数量可以通过赢得竞争对手的客户、将非用户转化为用户，以及进入新细分市场等途径来实现。寻找产品新的应用方式或鼓励用户更多地使用产品也都能提高产品销量。
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为了增加用户数量，产品经理必须收集三类信息：（1）竞争对手的客户为什么从它那里购买；（2）用什么样理由（如果有的话）说服产品的非用户变为用户；（3）哪些细分市场既有吸引力又可以进入。前两条信息的内容可以从以销售订单流失报告形式的销售信息输入中获取，但这样的信息至多只是不完整的图像，因为销售团队不可能接触所有客户。因此，如果这些数据非常重要，就必须开展额外的调研活动。成立关注小组或进行一对一的访谈均能发现新的见解，搞清楚客户为什么会选择替代产品或干脆不买。
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想了解哪个细分市场有吸引力并且能够进入这个市场，既需要信息，也需要直觉。首先，要了解销量增长高于平均增速的现有顾客分区的特点，确定这些增长对于该产品的客户来说是不是独一无二的，以及具有相似特征的非客户是不是也表现出对该产品的需求。接下来，要评估整个市场分区（包括客户和非客户）的规模是在增长还是在萎缩。同时，还要寻找突然出现的、其具体需求尚未被竞争对手认真对待的市场分区。
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有时候，产品使用方法和用户可能会与现状明显不同，特别是在产品生命周期的后期。如优质黏土公司（Superior Clay Corporation）是一家成功的排水瓦管生产商。塑料管道的出现，让大多数排水瓦管产品的原有用途过时，公司认识到必须重新开发产品线。在重新评估了自己竞争力之后，这家公司发现可以把自己的黏土制造产能用于生产新的产品，如壁炉的烟道衬块和装饰性的烟囱管帽。通过将客户基础延伸到这些新的产品应用，这家公司甚至比以前更加成功。[7]
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重新发布
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现有产品的重新发布属于更新或重振战略（有时候是渐进和微小的调整）的极端例子。如果一个没用过的品牌需要重获新生，或某个产品的重新定位涉及范围较广，那么像新产品发布那样进行同样的规划将会十分有用。企业案例10-3讨论的就是这类大规模的产品的重新发布活动。
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企业案例10-3
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保险箱业务相关文件的重新设计及重新发布
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作者：韦德·惠特莫斯
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