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第三个问题涉及与竞争对手相比的品牌定位问题。你的品牌形象有什么样的独特性？苹果和哈雷是备受推崇的品牌，它们成功地与自己的竞争对手拉开了距离，并使客户确立了对其品牌的忠诚度。三星公司打造的其品牌形象的效果也不错，但要长期保持这个形象，就必须避免竞争对手迎头赶上。如果产品经理的某个主打品牌旗下只有一种产品，那么它的品牌定位和产品定位是相同的。但如果产品经理负责多种产品，其所有产品可能共享某个相同品牌形象的“核心要素”，个别产品可能有独立的定位，但这个定位会与总的品牌形象保持一致，或者某个具体的产品可能有明显不同的品牌身份。关于这一部分，我们会在后面“设计品牌战略”那部分中进行深入讨论。
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客户对品牌的认知是你所期望的吗（品牌管理）
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最后一个问题是品牌管理，这一问题讨论的是产品经理建立和管理其差异化的品牌形象时，会持续运用的策略使这种品牌形象对某个重要市场来说必须具有价值而且联系密切。你需要做出决定，认真解决产品线扩展、协调品牌价值与集体客户和市场分区之间的关系以及确保产品如约发货等为问题。以苹果公司为例，在它推出诸如iPod、Mac Mini和iPad等产品时，就需要仔细分析公司品牌与单个产品品牌之间的关系。对于哈雷-戴维森公司来说，重要的是了解不同的细分市场看待品牌价值的关联性问题。最后，三星公司必须在产品设计方面进行后续投资，以保持公司相对于索尼、摩托罗拉以及其他不断涌现的竞争对手来说的领先品牌定位。
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制定创造品牌的战略
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在制定品牌战略时，产品经理必须清楚，企业形象与产品形象对于客户做出购买决策的相对重要性。是客户在选择某种产品时根本不了解公司，还是很大程度上是因为公司的原因？很多B2C产品会拥有不同于公司名称的品牌，但是很多B2B和服务类产品则会以某种方式包含公司的名称（当然也有例外情况）。公司名称的相对重要性应由客户的购买决策过程决定。请问问自己，在购买某个产品的决定中，有多少百分比是出于客户对公司（或者业务单元、部门）名称的了解，以及产品本身要实现的结果是什么。如果这些因素中的大多数会影响购买决策，产品经理可能就需要在多个不同的结构层次水平中建立（或借用）品牌资产。
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公司的形象或声誉受多种因素影响，而这些因素却不是多数产品经理能够控制的，这往往导致公司品牌由传播部门来负责。在这个层面上，沟通的对象应包括所有利益相关方（客户、供应商、员工和股东）。产品形象和产品品牌的责任应由产品经理承担，此时的沟通目标是终端客户和产品渠道。
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品牌的层级关系
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产品品牌一旦与公司联系起来，产品经理就必须评估它们之间的相互影响。尽管产品经理不一定改变或控制公司（或部门）的声誉，但理解其影响对于正确定位产品是很有必要的。对于专门针对具体行业推出的产品来说，如果主品牌被认为并不“适合”这个行业的话，那么这类产品在获得广泛的认可度方面可能会有困难。低价产品可能会与行业中的“宝马”级公司身份不符，反之亦然。花哨的产品也会损害公司的保守形象。相反，产品经理如果能够利用企业形象来促进产品的营销，就能从公司强大的市场定位中获益。
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我们以一所大学为例来说明这种层级关系。美国威斯康星大学麦迪逊分校近来在努力改进“公司”（大学）品牌与“事业部”（学院、运动项目）品牌和“家族”（系部）品牌之间的联系。该校的土地由政府划拨，属十大盟校之一，是科研和前瞻性思想培养与筛选地，并致力于体育运动事业。其顶级品牌承诺指出：“威斯康星大学麦迪逊分校为大家提供全方位的教育环境，在此有才华、有激情的学生和学者能够共同合作，影响并改变我们的学校和我们的世界。”下一层次的品牌是学院一级的，如商学院。该学院也努力兑现影响学校和世界的形象和品牌承诺，但它通过“家族”品牌，如高管教育中心、小企业发展中心、家族企业中心和其他各种中心，来承担属于自己的这部分责任。这些家族品牌针对具体的客户类型（如家族企业所有人、小企业工作人员或公司经理和高管）推出具体的产品（如产品管理和小型企业基础等方面的研讨会）。大学、学院以及各中心各种具体的研讨会产品提供了品牌背书。这样一来，各产品经理在产品定位方面就十分依赖这些品牌背书，当然具体的产品特色和营销活动也会发挥一定作用。
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再举一个例子，苹果公司也为其产品，如iPod家族品牌，提供了公司品牌背书。在这个产品家族中，iPod是全功能产品，而iPod Shuffle则是入门级侧翼品牌。因为苹果代表着高端产品的形象，所以，一方面，iPod Shuffle的营销更要小心翼翼，以免损害家族品牌或公司品牌；另一方面，苹果公司的高端形象给这款产品的发布增加了声誉和可信度。
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当公司名称成为潜在障碍时，业务部门或家族品牌有时就成了产品品牌的背书者。例如，顶客坊（Cascadian Farm）是全食（Whole Foods）超市等谷物和其他天然食品零售商的供应商，在它被通用磨坊食品公司（General Mills）并购时，很明显通用磨坊的形象对目标客户而言并不能增加产品价值。对于追求有机食品的客户分区，顶客坊拥有比通用磨坊形象更高的品牌资产。因此，其谷类食品（如燕麦片和蜂蜜燕麦卷）的包装盒上就标明顶客坊为其赞助公司。[7]
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除了决定是否把公司品牌作为其子品牌产品的背书品牌之外，产品经理还要认真考虑其他诸多因素。（客户看来）该品牌或产品的核心定位是什么，以及你希望它的定位是什么？该品牌是不是能够或应该扩展到其他产品或种类中？为了确立一个新的定位或吸引新的市场分区，用不同的品牌是否合理，或者是否有必要？
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核心定位
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在进行品牌定位时要充分利用客户看重的优势，同时保留与竞争品牌的差异。公司可以运用的方法多种多样，包括价格-价值定位、功能定位、产品使用者定位、替代定位、间接关联定位或者特色定位。品牌定位可以针对于一个品牌，也可以针对品牌和产品的组合（见表11-2）。
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表11-2 品牌定位方法
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价格-价值定位法从高端市场到大众市场都适用。高端定位通常被那些产品价格比竞争对手的更高（想必质量也更好）的市场领先者采用。如劳力士（Rolex）手表这种知名度较高的产品，以及像卡特彼勒这类能够引领市场的企业，都是采用高端品牌定位的例子。从另一极端来说，大众消费市场的品牌则更加倚重效率（如沃尔玛）和经济性（如丝华芙美容专卖）。如果产品经理准备在多个价格-价值定位上开展竞争，就应考虑双重品牌或侧翼品牌策略，用不同品牌体现不同的定位。
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产品用途定位则与产品应用或使用方式直接相关。尽管并不完全出于战略考虑，苹果计算机曾一度被认为是用来做图形设计的计算机，而个人电脑则更关注IT技术；埃克塞德林定位为治疗偏头痛的专用止痛药；基因试剂可以定位成纯粹为研究，而不是应用研究领域的。
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有时候，把产品定位针对相关用户，如某类个人（如自助人员、父母）、专家（如职业高尔夫球手、工程师）或产业（如水净化产业、医院），则可以明确（或隐含）一定的关联性。这类品牌可能与目标客户渴望成为的那类个人（或公司）联系起来。如耐克品牌吸引了一批热衷体育的人，哈雷摩托车则吸引着那些将自我形象定位为反叛者的人群（见企业案例11-1）。
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企业案例11-1
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哈雷-戴维森：美国伟大品牌的回归
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《商业周刊》在每年8月都会发布国际品牌集团的年度全球最有价值品牌排名，哈雷-戴维森这个品牌总会入选，但最初的情况并非如此。1975年，杰弗里·布卢斯坦（Jeffrey Bluestein）加入公司，接任工程设计副总裁一职，当时该公司的产品因粗制滥造而声名狼藉。布卢斯坦（后来成为公司的首席执行官）和同事一起恢复了其高端品质，并推出了新款产品。到2005年，哈雷公司已连续19年保持其利润和销量双增长的势头。
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哈雷作为狂热品牌的成功，主要是因为“哈雷骑士俱乐部”（HOG）坚定不移的忠诚和拥护。该俱乐部会员多达65万人，他们向彼此展示“反叛者”形象，其品牌形象代表了粗犷的个人主义、自由和反叛，并有“一点点坏”，这些都与美国的文化和价值观相关。该车刚开始生产时，是专供第一次世界大战和第二次世界大战中的美军及其盟军使用的。公司运用“360度整合营销”来强化了它的狂热品牌的形象，它试图通过哈雷骑士俱乐部举办的各种活动、参观工厂、赛车，以及摩托车拉力赛等方式来营造一种社群意识，从而形成一个由各类人群组成的大家庭。
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不过，当它想要延续品牌的成功时，却碰到了困难。哈雷公司新用户的平均年龄从1997年的45岁以下上升到2003年的46岁，此后用户的平均年龄又有所上升。婴儿潮时期核心人群的需求已逐渐趋冷。现在，哈雷公司的品牌必须扩展到新的市场及新的产品中去。为了打入新市场，哈雷公司竭力使自己的品牌和产品以全新且有意义的方式与那些将来有可能购买哈雷摩托车的“追梦者”联系起来。零售买家中女性客户的比重从5%上升到10%，对“X一代”（Gen Xers）的销售比重也在增加。该公司开发了有品牌的驾驶员教育培训课程，这门课程被称为“刀锋骑士”（Rider’s Edge）。经销商还对课程进行了量身定制，让课程在当地市场更具吸引力。哈雷公司还通过品牌授权增加了收入，这些品牌从哈雷皮裤到哈雷主题芭比娃娃，应有尽有。哈雷公司现在拥有一个品牌营销人员组成的顾问委员会，从整个企业的视角来看待“品牌”。
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资料来源：Adapted from Joseph Weber，“He Really Got Harley Roaring，”BusinessWeek（March 21，2005），p.70.Dale Buss，“Can Harley Ride the New Wave？”Brandweek（October 25，2004），p.20.Diane Brady et.al.，“Cult Brands，”BusinessWeek（August 2，2004），p.66.James Speros，“Why the Harley Brand’s So Hot，”Advertising Age（March 15，2004），p.26.