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表12-1中第一列数据是比较基准：5000单位的产品以单价200美元出售，获得收入100万美元，税前净利润为5万美元。如果产品价格降低1%，调整为198美元，其他不变，盈利则从5万美元降至4万美元，即降幅为20%。再来看比较基准，比较如下调整带来的影响：销量降低1%、销货成本提高1%，或固定成本增加1%。很显然，只有预期单位销量增长的情况下，才能授权价格降低1%（要预测销量可以增加多少，见第3章的内容）。
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要为产品线中的替代品和互补品确定定价战略。两个产品如果是互为替代品，当它们互相竞争时，重点在于要同时对其价格进行评估。这些产品是否具有不同的价值主张，因而要销售人员给不同的目标客户？如果是，就依此定价。如果一种产品代替另一种产品有相应的过渡策略，就要力求做好这个过渡的时间安排，把对差异化定价的要求降至最低。如果多个产品存在协同作用，作为一个整体解决方案（如设备及其替换零部件），则要确定降低设备价格是否有意义，是否能赢得初次销售，并从未来耗材上赢得更高的利润。企业案例12-1探讨的就是产品线定价方面的问题。
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企业案例12-1
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产品线定价
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斑马科技公司（Zebra Technologies Corp.）是一家条码打印机制造商，其产品品质卓越、领先同业，在顾客中享有良好声誉。不过，该公司在低端产品市场也发现了许多潜在的商机。制造低价、低附加值的打印机对公司来说是轻而易举的事情，但推出这类产品会带来两个风险：它可能有损于斑马公司在客户心中已经塑造起来的高品质形象；更糟糕的是，这样做有可能对现有产品线造成冲击。
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斑马公司的解决方案是推出一款简化功能的机型，用客户喜欢的塑料材质作为保护外壳。这种简化机型不能升级，从而确保了它不会与能快速将条码打印在任何材质上的高端产品产生竞争。但它也没有放弃目前在售的产品，其最终结果是：新型打印机使得斑马公司的销售额在一年之内就提高了47%，新机型的利润完全可以和原有产品线相媲美。
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苹果公司在向下游发展时也采取了类似做法。它试图针对两个核心市场推出低端产品：Mac Mini和iPod Shuffle。Mac Mini是Mac电脑的简化版，是该公司推出的最便宜的电脑，它希望这种低价产品能让微软视窗操作系统的用户转而使用苹果的Mac电脑。苹果公司认为，自己的产品售价不高，再加上微软系统容易感染病毒，这会促使一些客户重新考虑自己的选择。
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相对于标准的iPod音乐播放器，iPod Shuffle是苹果公司推出的一款功能简单、价格较低的机型，它的功能更少，存储歌曲的容量也更小。它的目标市场是那些对价格更加敏感、更加年轻的客户群体。在推出新产品后，iPod和Mac的业务量都获得了快速增长。
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资料来源：David Greising，“Quality：How to Make It Pay，”BusinessWeek（August 8，1994），p.58.Nick Wingfield，“Apple Scores with Cheaper Lines，”Wall Street Journal（April 14，2005），p.A3.Peter Burrows and Andrew Park，“Apple’s Bold Swim Downstream，BusinessWeek（January：24，2005），pp.33-35.Nick Wingfield，“Apple Tries a New Tack：Lower Prices，”Wall Street Journal（January 12，2005），pp.D1-D5.
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不论基础定价战略如何，一定要构建自己的创意工具箱并将其用来测试。你可以把表12-2作为工作的起点。并不是所有创意都是对你有用的，但它们在适当的情形中都会表现不错。多数定价方式是显而易见的，因此，该表是这些主要类别的概览。
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表12-2 定价工具箱
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资料来源： Linda Gorchels 2010.Reprinted with permission.
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激励式定价应设计出来“激励”某些类型的行为。例如，订单-规模折扣的意图是在可接受的货运成本下保持发货规模；数量累积折扣则尽力鼓励客户长期保持忠诚。诸如特许经营之类的所有权变更，会让客户享受产品或服务带来的好处，即使他们的预算费用可能很有限。先付款后受益（或相反情形）式定价可以在客户特定的预算要求下，达成交易。消费式定价允许客户按自己用掉的产品数量付款。产品线变化（也称为“不同版本的产品”）是指允许产品按具体客户分区所认知的价值进行定价。产品创新可用来限制价格的敏感性，正如企业案例12-2“运用创新，减少价格竞争”中所讨论的那样。一刀切式定价可以用来简化购买和配送流程；实时价格变动能让我们根据竞争对手的价格变动迅速做出反应。客户参与式定价可用来实现产品价格组成部分与不同客户的价值驱动因素的匹配。非标准营收增加则是寻求产生新收入或利润的方法，但不直接调整产品价格。
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企业案例12-2
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运用创新，减少价格竞争
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退出价格战的办法之一就是创新。我们用BD公司（Becton Dickinson）的皮下注射针来举例说明这一策略。该公司每年生产的针头数以十亿计，其价格也一直保持稳定。该公司也经历过一段十分痛苦的时期，那时一家日本竞争对手开始以每个单位7美分的价格（明显低于同类产品）销售其产品。换句话说，你基本就不会再想继续这个针头的生意了。后来，BD公司与百特国际（Baxter International）携手合作，当时百特国际已经成功开发了InterLink（分隔膜接头），一种无针接头产品。
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要记住一点，医师插入病人手臂的针头占了整个市场约50%的份额。另外一半则用于把静脉注射导管接到其他静脉注射器上，正是这点让百特-BD团队取得了成功。InterLink看起来和常规注射器差不多，只是针头被一种坚硬的锥形塑料管所取代，管头部分做了钝化处理。百特发明了一种用塑料和橡胶做成的新型封口，这种封口在被刺穿后，塑料针头周围会重新封上。百特公司请BD公司生产这种针头。
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医院很愿意为InterLink针头支付更多的费用，因为无针接头降低了意外针扎事故的风险。在产品上市之际，医疗保健业员工报道过的针扎事故大约100万起，对于每次事故，医院花费在时间和文案工作的支出达400美元以上，这还不包括任何法律费用或长期保健支出。BD公司营销副总裁加里·科恩（Gary Cohen）说：“这正是产品的吸引力所在，即使每个InterLink针头花费25美分，医院依然能省钱。”
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这种创新趋势也蔓延到了消费品领域，很多公司想方设法希望成功提价。宝洁公司就下定决心，为自己单调的品牌注入活力。它仿效吉列（Gillette）公司有名的剃须刀和更换刀片战略，并想给自己的产品增加机械或电动的特色。售价为14美元的速易洁（Swiffer）拖把（搭配5.75美元的替换拖把头）就是一种利润可观的新产品，初次销售和后续销售都不错。汰渍去污刷（Tide StainBrush，一款电池驱动的刷子）、清洁先生自动干燥器（Mr.Clean AutoDry，水压洗车系统）以及其他配件产品，为宝洁公司贡献了540亿美元销售额中的8%左右的份额。
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资料来源：Andrew E.Serwer，“How to Escape a Price War，”Fortune（June 13，1994），p.90.Robert Berner and William Symonds，“Welcome to Procter&Gadget，”BusinessWeek（February 7，2005）.p.76.
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客户信息沟通
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现在我们来谈谈如何与客户谈话，这不是做广告，不是沟通，而是交谈。从对话而不是个人独白的角度来思考问题，你说什么、你怎么才能以让客户产生共鸣的方式说出来？这就是客户消息管理。这不只是发出一份字斟句酌的宣言，也不仅仅是用一番动听的说服话语来销售产品，而是转移到“对方”那边（购买方），并帮助客户做出购买决定（希望是对他有利）。
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对于同一种产品，其受众却往往并不一样，这就要求产品所传递的信息也要有细微的差别。如承建商对车库的门只有一个要求（如为了完成工作），房主可能会有其他的要求（如安装简便），建筑师可能又有另外的要求（如美学与建筑设计的完美结合）。另外，我们此前也曾说过，对于很多产品，使用者可能并不是购买者，也不是他影响购买决策的人员，每个人需要该特定产品的理由可能都不尽相同。产品经理的困难在于要确定谁是首要受众，谁是次要受众，以便信息沟通战略有明确的针对性。