1704228663
“全球专家建议”专栏
1704228664
1704228665
管理多文化项目团队
1704228666
1704228667
1704228668
1704228669
1704228670
理查德·盖斯特兰德（Richard Gesteland）
1704228671
1704228672
威斯康星州麦迪逊市全球管理有限责任公司
1704228673
1704228674
（Global Management LLC）总裁
1704228675
1704228676
实践者经验证实，管理位于遥远地区的人员很困难。他们也很清楚，文化差异使管理项目团队更具挑战性。在全球范围内从事经理人员培训18年的经验告诉我们，领导国际项目团队的美国和多数其他西方人士所面对的多数困惑都由三种文化变量引起。
1704228677
1704228678
凑巧的是，中国人和印度人共同拥有这三个引起困惑的行为特点，并且由于我们的美国和北欧客户多数在中国和印度拥有项目小组，因此下面的例子就围绕这两个重要的商业文化展开讨论。
1704228679
1704228680
任务型与关系型
1704228681
1704228682
美国的商业文化属于少数几个在北欧和盎格鲁-撒克逊民族国家存在的、以任务为核心商业文化。相比之下，世界文化中有90%以上（包括印度和中国）都是以关系为核心的，因此来自这些国家的项目小组成员通常所期望的管理方式与任务型产品经理所采用的并不一样，随之产生的冲突不断给双方带来困惑。
1704228683
1704228684
例如，美国人往往主观地认为，与远方的同事沟通大多可以通过电子邮件、电话和视频会议的方式进行。但是，关系型团队成员认为，复杂、有难度或让人痛苦的问题应该亲自、面对面地解决。与任务型公司相比，关系型的印度人和中国人还希望有更多寒暄，用更多时间来培养人际关系。
1704228685
1704228686
最后一点，与任务型的美国人相比，通常用于专题工作的矩阵管理往往会给关系型人群带来更多的困惑。所有这些差异都会导致摩擦和各种误解，从而降低项目团队的工作效率。
1704228687
1704228688
平等主义与等级管理行为
1704228689
1704228690
第二个重要的行为差异与期望和主观设想的差异有关。中国和印度的团队成员和世界上绝大多数的人一样，来自地位差异很大的等级和阶层化社会。员工服从权威，从不挑战或反驳自己的老板，认为所有事情都应由上级决定，并且往往期待详细的指令和严格的监督。
1704228691
1704228692
问题自然也就由此出现了，因为奉行平等主义的经理希望国际化团队成员工作时能尽可能少地依赖指导，能充分发挥主动性，并能公开表达自己不同于项目领导人的任何意见。这些差异解释了为什么经验丰富的美国项目经理纷纷抱怨，他们的中国或印度团队成员“缺乏主动性”“期待细微管理”“逃避责任”以及“不能自己做决定”。
1704228693
1704228694
直接语言VS间接语言
1704228695
1704228696
当然，在任何文化中都不可能有两个完全相同的人，来自关系型、等级文化的项目小组成员往往运用间接的、模糊的语言来避免丢面子或冒犯他人。特别是他们都学会了永远不对老板说“不”。相反，多数任务型经理则希望下属运用直截了当的语言直白地表达不同意见。因此，从参加中国和印度的研讨会的西方人那里听到最多的评价是：“他们为什么就不能说‘不’？”和“为什么我们的同行说‘是’，而他们真正想说的分明是‘不’？”
1704228697
1704228698
搭建跨越文化鸿沟的桥梁
1704228699
1704228700
有些美国和北欧的公司已经想出以下三种办法来尽可能地降低这种挫败感，并改善项目领导者和国际化团队成员之间的沟通。
1704228701
1704228702
1.增加在国内和国外召开项目小组面对面会议的频率。
1704228703
1704228704
2.为项目经理和其他总部人员开展详尽的互动式培训。
1704228705
1704228706
3.尽可能多地带领国际团队成员到总部参加入门指导、培训及文化体验活动。
1704228707
1704228708
这三个行之有效的方法能帮助不少任务型项目经理营造与国际同行共享的文化，并以此来面对管理多文化项目团队的艰难挑战。
1704228709
1704228710
跨国产品战略
1704228711
1704228712
全球战略意味着在设计开始之初，产品经理就要将国内和国际标准同时嵌入产品和服务之中，而不是做“事后诸葛亮”。这表明既要达到世界的标准，又要承认各国的差异性和本地的规范。这种做法具有明显优势，在最初阶段就考虑主要市场的需求，而不是日后对专门为国内市场开发的产品进行改进。