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3.“把当地分销商看成长期的合作伙伴，而不是进入市场的临时媒介。”营造一种追求合适目标的氛围，如吸引并留住客户、促进新产品销售、合作管理库存和补充库存等。
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4.“通过承诺投入资金、管理人员和行之有效的营销理念来支持产品进入市场。”在产品修改和人员支持方面进行投入，以满足当地市场的需求。
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5.“从一开始就保持营销策略的控制权。”产品经理应该主动拜访分销商和渠道成员，以此了解当地市场。
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6.“确保分销商为你提供详细的市场及财务绩效数据。”建立关系与契约，分享详细的市场和财务绩效数据。
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7.“尽早地让全国分销商彼此建立联系。”就像在美国一样，分销商经常见面，建立联系，分享经验。这会帮助所有各利益方，并在营销方面增加自己成功的概率。
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企业一旦认识到他们可以通过更好的关系架构来控制国际运营，而不必仅仅通过所有权来实现的话，他们就可能还会发现，通过本地分销商采用本地化方法对于全球战略所起到的长期作用。
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在其他国家制定上市战略时，产品经理应谨记国际业务的两条铁律：第一，卖方理应适应买方（当你在销售时，你会需要做出各种调整）；第二，外来者应入乡随俗。这些规则迫使人们去了解存在于世界不同地域的不同类型的文化。理查德·盖斯特兰德在他的《跨文化商业行为》一书中，深入讨论了四种类型的文化连续体，如图13-1所示。[5] 该书清晰解释了与世界各地的商业人士共事的情形，并提供了多个实例。
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图13-1 国际谈判中的文化差异实例
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资料来源：缩写自理查德·盖斯特兰德，《跨文化商业行为》，哥本哈根商学院出版社，1997。
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第一个连续体讨论的是从注重交易型的文化到注重关系型的文化的商业视角。来自关系型文化的分销商希望在开展业务前就与生产商建立信赖关系，因此他们可能会觉得交易型的渗透方式有攻击性，爱出风头。
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第二个连续体是从非正式到正式的商业视角。非正式型的业务经理通常来自相对具有平等精神的文化（如美国），有时候会犯错误—不尊重其他文化中的礼节。
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第三个连续体是从严格时限到灵活时限的商业视角。严格遵守时间的文化可能会不恰当地认为位于该连续体另一端的文化比较懒惰，这导致会面时会紧张和不自然。
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第四个连续体是从保守型到表现型的商业视角。保守型文化在语言和非语言沟通上的表现都比较保守，并因此会与来自表现型文化的人产生冲突。产品经理在与国际渠道伙伴建立关系时，理解并尊重文化差异很重要，这样才能建立信任，讨论才会顺利。
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本章思考
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要有意识地去了解存在于各种国际关系中不同的文化界限，并运用这些信息来完善自己的全球战略。
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马克·菲利普斯访谈：提升你的全球产品管理智商
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马克·菲利普斯（Mark Phillips）
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通用电气医疗集团亚太区首席营销官
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http://www.linkedin.com/in/markalanphillips
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马克，我在写本书的第3版本时，就曾经采访过你。那时候，你还是通用电气医疗集团亚洲区的一位下游产品经理，如今你已经是亚太区首席营销官了。在这段时间内，你的工作发生了哪些变化？
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我目前的职责比我以前为某个产品组担任产品经理的时候要宽泛得多，但我在做产品经理时学到的很多技能，我如今在作为地区首席营销官的日常工作中都会用到。一个主要变化就是，我目前需要负责自己产品之间的一个“空白区间”的工作：通过结合多个产品，制定一个客户方案，以此来解决客户需求问题。一个例子就是结合核磁共振成像和超声波以及造影剂产品线来治疗肝癌。肝癌分几个病程，对于很多买家或用户来说，我们的产品在该病周期的不同病程都能起重要作用。因此我的工作重点在于为客户创造价值，让1+1=3，或者通过组合产品让它相比单个产品增加更多的价值。这一定不只是因为客户从你这里购买了更多产品而要求你打个折扣而已。你必须理解其中的联系，在空白区间填入诸如IT或各种服务之类的项目，用以创造价值。这里所需要的基本技能与卓越产品管理所需的类似：
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·了解客户需求和市场中的竞争/替代方案。