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·还有一项把原本为不同国家和文化设计的营销材料本地化的额外任务。这可能包括基础的翻译工作，还包括拍摄本地化的照片，以确保在材料中出现的是“当地面孔”。这通常会增加依据全球标准制定的本地上市预算支出。国内产品经理则不用负担这种额外的支出，因此能把资金用到更多的战略活动之中。
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·规模很重要。虽然国际产品经理负责的市场比国内市场增速更快，但国内市场往往规模更大。因此，与更大的国内市场需求相比，要体现他国本地市场所需要的特征和功能是非常有挑战性的。
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·要和处于不同时区的上游团队合作。这意味着你需要在大清早或深更半夜召开电话会议，以便获得自己所需要的支持。在欧洲的产品经理可能需要熬夜，而亚洲的产品经理往往得早起晚睡，让自己的时间安排得非常紧迫。
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既然你曾经是产品经理，并且现在依然每天都与他们共事，在你看来，最好的产品经理和其他人有什么差别？
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我仍然坚定地认为，产品经理要取得成功，需要把他们自己当成产品的首席执行官或者具有企业家精神的领导者。这包括以下几个方面。
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·超越单纯的产品特征，去了解产品的分销渠道、生产过程、服务流程和详细的成本构成。
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·努力掌握基本的财务技能，以便能为产品制定明确的商业方案。
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·花大量时间到现场与销售人员和用户及购买者接触，直接倾听市场对产品的反馈（不只是花钱请别人开展市场调研）。
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·关注具体某个产品之外的客户需求。退后一步，要了解产品如何以及什么时候被投入使用，以及这前后发生的事情，要进行360度全方位的观察，这会帮助增加服务和毗邻扩展方面的很多认识。
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·与他人合作，即与其他地区拥有同样产品的同事，或者与其他产品线的产品经理合作。抛弃导致很多产品经理失败的不安全感和过度竞争，这对于进入下一步工作来说非常重要。组织内部的领导总会晋升那些能跨部门和地理界限开展工作，并带领整个组织前进的人员。所以，一定要想方设法实现共赢，这就是你的领导想要的。
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[1] The information in this paragraph is derived from Jack Neff，“Unilever Reorganization Shifts P&L Responsibility，”Advertising Age（February 28，2005），p.13.
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[2] Salah S.Hassan，Stephen Craft，and Wael Kortam，“Understanding the New Bases for Global Market Segmentation，”The Journal of Consumer Marketing，vol.20，no.4/5（2003），p.454.
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[3] Douglas B.Holt，John A.Quelch，and Earl L.Taylor，“How Global Brands Compete，”Harvard Business Review（September 2004），pp.68–75.
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[4] John Galvin，“The World on a String，”Advertising Age（February2005），pp.13–19.
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[5] Alex Taylor III，“Can America Fall in Love with VW Again？”Fortune（May 16，2005），p.130.
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第14章 实现目标与绩效的协同
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请判断对错： 当预期与能力不相匹配时，很多公司往往会对自己的产品管理组织架构感到失望。
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对 。很多公司开始构建产品管理团队时，并不是很清楚它们到底想要什么样的结果，以及什么样的产品管理技术能帮助它们实现这样的结果。因此，我们有必要回到起点，重新思考这个问题。首先，我们要明确公司的各种期望，然后再搞清楚相对于要实现的期望，产品经理真正拥有和应该拥有什么样的技能，最后再采取行动来缩小两者之间的差距。
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这一章和本书其他各章略有不同，本章的内容不仅对产品经理有用，对管理层和人力资源主管也同样有用。尽管我在本书中曾多次把产品经理比做企业家，可事实上，前者必须在一定的范围内开展活动，他们的产品线目标和战略必须与自己的业务单元和公司相联系。
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