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[1] The information in this paragraph is derived from Jack Neff，“Unilever Reorganization Shifts P&L Responsibility，”Advertising Age（February 28，2005），p.13.
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[2] Salah S.Hassan，Stephen Craft，and Wael Kortam，“Understanding the New Bases for Global Market Segmentation，”The Journal of Consumer Marketing，vol.20，no.4/5（2003），p.454.
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[3] Douglas B.Holt，John A.Quelch，and Earl L.Taylor，“How Global Brands Compete，”Harvard Business Review（September 2004），pp.68–75.
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[4] John Galvin，“The World on a String，”Advertising Age（February2005），pp.13–19.
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[5] Alex Taylor III，“Can America Fall in Love with VW Again？”Fortune（May 16，2005），p.130.
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第14章 实现目标与绩效的协同
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请判断对错： 当预期与能力不相匹配时，很多公司往往会对自己的产品管理组织架构感到失望。
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对 。很多公司开始构建产品管理团队时，并不是很清楚它们到底想要什么样的结果，以及什么样的产品管理技术能帮助它们实现这样的结果。因此，我们有必要回到起点，重新思考这个问题。首先，我们要明确公司的各种期望，然后再搞清楚相对于要实现的期望，产品经理真正拥有和应该拥有什么样的技能，最后再采取行动来缩小两者之间的差距。
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这一章和本书其他各章略有不同，本章的内容不仅对产品经理有用，对管理层和人力资源主管也同样有用。尽管我在本书中曾多次把产品经理比做企业家，可事实上，前者必须在一定的范围内开展活动，他们的产品线目标和战略必须与自己的业务单元和公司相联系。
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产品管理入门
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产品管理一直被认为是一种多产品公司的有效组织形式。其优点不胜枚举，且多有记载。首先，它为产品、品牌或服务提供了一个忠实的支持者；其次，产品管理能创建健康的内部竞争环境；再次，通过支持多个产品的供应，公司可以更快地对客户忠诚度的变化做出回应；最后，它提供了机会，方便了为管理人员晋升至更高级别进行评估。
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但不管怎样，产品管理的有效性受多个因素的影响。如果我们希望产品经理能真正地保护他的品牌，就必须让他参与产品的日常决策之中，为产品制定未来战略路线。产品经理在制定多数与产品有关的决策的过程中扮演重要角色，但他们仍需要依靠专业人员来落实自己的很多计划。
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在产品管理架构搭建好之后，确定经常要与产品经理互动的公司人员的职能就变得相当重要。在解决有关产品的所有相关问题时，产品经理是公司内部职能部门之间联系的纽带，也是公司、销售人员和客户之间联系的纽带，因此有必要了解他们对彼此的期望。不论这种相互理解的要求已经被写在职位描述之中，还是已在培训项目中被讨论过，或是以非正式的形式被确定下来，这种相互理解都会对产品管理的成败产生影响。
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几十年来，产品管理工作一直在发展。但与众多预测文章所说的正好相反，产品管理（尤其是“非传统”产品、市场和服务管理）的数量与重要性并没有下降，反而大为盛行，并囊括了客户管理与价值链分析，进而发展成一个更加综合的职位。产品经理的总体职责是把各个业务部门整合为一个具有战略关注重心的团队，并通过协调对市场需求的理解和产品的生产将其价值最大化。为了实现这个目标，产品经理需要拥有涉及公司几乎所有方面的广博知识，以及有关具体产品或产品线及其客户方面非常专业的知识。产品经理不仅要监督各种产品，还要监督各种项目与流程。
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宝洁被认为是发明产品管理概念的公司。1931年，宝洁旗下的卡玫尔（Camay）香皂的销量不断萎缩，而象牙香皂却销售火爆。公司的一位高管建议，为卡玫尔香皂专门指定一位经理，让各种品牌互相竞争。这种品牌管理体系因此大获成功，以致大多数消费品公司纷纷效仿。
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产品管理方法既有优势，也有不足。从好的方面看，产品经理非常关注产品线问题。这种做法自然导致产品经理掌握更多的客户、竞争对手以及该组产品的战略潜力方面的信息。另外，由于产品经理必须和公司内部各运营部门进行互动，一方面，这个职位可以为年轻管理人员提供良好的锻炼平台；另一方面，对产品管理架构的批评也随之而来，认为该职位不过是获得升迁的快速通道或垫脚石，因其过于强调短期的结果。它会进一步让人们觉得，产品管理技能比产品和产业知识更容易传递。此外，产品管理还可能导致各种冲突，因为产品经理在产品开发、营销和销售等方面的职权有限，但却身负盈亏重任。最后，产品经理可能会过于关注产品本身，从而忽略了客户的需求。
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各公司都在不断调整其产品管理的组织架构方法。有些服务类公司创建了分区管理模式（尽管仍用“产品经理”这个头衔）。例如，某些医院设立了专为女性患者服务的产品经理；一些金融机构可能有小型企业产品经理或“贵宾客户”及“富人市场”经理的职位。
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不过，只是简单地把工作重点从产品转移到细分市场上并不能消除矩阵型组织本身存在的一些问题。在矩阵型组织中，员工不仅要直接向特定职能部门汇报工作，而且还间接地（通过虚线关系）向其他职能部门汇报工作。这两者都会（或都不会）导致对客户了解的加深和获得满足客户需求的能力。想取得最佳效果，就需要所有人员全身心的投入。
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首先，我们必须了解产品管理作为一种组织形式的基本原理。产品管理最为成功的公司通常是那些生产过程相似、营销要求不同的多种产品的公司，在同一款产品能直接打入多个细分市场或客户群的时候尤是如此。其次，企业高管必须绝对支持产品管理组织，并为其开展工作提供组织架构和各种工具。产品经理如果只承担相当于项目协调员的工作，就不会产生本书所讨论的效果。最后，公司必须为这项工作选择并培养合适的人选。
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不论产品经理这一职位将来有可能经历什么样的组织变化，成功的产品经理必须充分了解各种细分市场的需求，理解企业的整体能力，并能够利用这些能力满足市场的需求。换言之，产品经理的终极目标就是充当公司内的跨越多个职能部门的领导者，借此实现客户的满足感。
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