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不过，只是简单地把工作重点从产品转移到细分市场上并不能消除矩阵型组织本身存在的一些问题。在矩阵型组织中，员工不仅要直接向特定职能部门汇报工作，而且还间接地（通过虚线关系）向其他职能部门汇报工作。这两者都会（或都不会）导致对客户了解的加深和获得满足客户需求的能力。想取得最佳效果，就需要所有人员全身心的投入。
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首先，我们必须了解产品管理作为一种组织形式的基本原理。产品管理最为成功的公司通常是那些生产过程相似、营销要求不同的多种产品的公司，在同一款产品能直接打入多个细分市场或客户群的时候尤是如此。其次，企业高管必须绝对支持产品管理组织，并为其开展工作提供组织架构和各种工具。产品经理如果只承担相当于项目协调员的工作，就不会产生本书所讨论的效果。最后，公司必须为这项工作选择并培养合适的人选。
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不论产品经理这一职位将来有可能经历什么样的组织变化，成功的产品经理必须充分了解各种细分市场的需求，理解企业的整体能力，并能够利用这些能力满足市场的需求。换言之，产品经理的终极目标就是充当公司内的跨越多个职能部门的领导者，借此实现客户的满足感。
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以往，产品经理在消费品公司的工作会和在B2B公司的工作内容不一样。消费品产品经理往往管理的产品更少，而将更多时间花在广告和促销上。其目标市场通常很大（有数百万客户，而不只是几百或几千个客户而已），更有可能实现多样化。企业产品经理则更多地参与产品或服务技术层面的工作，将更多时间投入工程技术与销售团队建设方面。
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不过，这两类产品经理之间的差别正在缩小。消费市场分化升级，产品种类激增，同质产品大量出现，消费者很难区分产品的特色或质量，往往只是根据价格来做出购买决定。行业顾客满意度的重要性日益突出，像沃尔玛、家得宝和麦克斯办公用品（Office Max）之类的量贩商和“大卖场”的发展势头持续向好。因此，消费品产品经理很快就会发现，自己花在销售人员和商行（零售商）身上的时间越来越多，与商行打交道的能力很可能会变得越来越重要。尽管零售业巨头早已存在，但功能强大的信息系统的出现给他们提供的有关顾客的数据比制造商能够获得的要多得多，因此，他们的影响力也日益增强。消费品生产商很快就认识到有必要以客户（零售商）为中心开展工作，进行技术投资，并且成为他们的伙伴，而不再像过去那样。沃尔玛的供应商必须满足大量的要求，才能在沃尔玛销售自己的产品（或让产品上架）。越来越多的公司在产品开发的早期阶段就开始听取零售商的意见。百得公司在其向市场引入得伟（DeWalt）系列电动工具时，就曾向包括家得宝在内的多家零售商征询意见。百得公司电动工具部门总经理则强调团队的参与：“我们和他们讨论产品命名问题，我们和他们讨论色彩问题，我们和他们讨论质量保证问题。”零售商的意见很有价值，这不仅体现在产品设计上，而且也是他们作为合作伙伴的明显标志。[1]
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在B2B领域，产品经理发现面对数量日益增加的竞争对手，公司更加迫切地需要引入营销战略以巩固自己的市场地位。市场（与“产品”正好相反）知识已经成为产品差异化成败与否的关键性决定因素。
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在过去10年间，运用产品管理团队（PMTs）来制定产品相关决策的做法日益增多，但团队的具体作用及其有效性还不太明朗。不过，很多大型企业正努力为具体的产品经理配备专门的财务和营销人员，借此提升知识以及各种关系的连续性。
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无论在消费品还是在企业产品领域，品牌的全球化趋势日益明显。这对产品经理和聘用他们的公司来说意味着什么？很多产品经理在了解国外市场对自己产品的需求时，往往会碰到各种困难。有时候，对产品或其营销策略要求的变化不多，那么公司自身的转变也就不会太大。而在其他时候，大规模市场调研、产品的改变和促销策略的调整却不可避免。可能还会要求产品经理与部署在其他国家工厂或办公地点的人员开展合作，有时还需要通过视频会议、传真和其他电子途径来协调虚拟团队的工作。这些跨国的业务团队将负责综合利用其公司分布在世界各地的生产能力。公司需要制定组织决策，决定产品经理是否要负责全世界范围内的产品，是否由上游产品经理在国内负责开发工作，而下游（特定国家）经理负责产品上市战略，或者判断是不是采取其他架构会更加合理。他们还要负责为产品经理提供培训机会，帮助他们学习跨文化工作的技能。
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产品管理组织形式的转型
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启动产品管理转型工作有五个步骤：第一，公司必须进行评估，看看产品管理是不是合适的组织形式，如果合适，确定它应采取哪种工作汇报机制（层级制度）；第二，公司必须明确列出产品经理以及该系统内其他主要成员所需具备的能力和职责；第三，确定所应具备的能力和实际能力之间的差距；第四，必须建立一套招聘、培养和评估人才的制度；第五，公司必须确保目标、指令和行动的持续一致性。
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对组织架构匹配度的评估
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从功能型（筒仓结构）组织架构向各种以团队或矩阵为基础的组织形态（包括产品管理）转变时需要精心规划。对工作内容的描述必须以书面形式呈现，以便帮助产品经理了解自己的新职责，而其他部门也必须明白，对新任产品经理应抱什么样的期望。尽管他们对组织内其他部门没有权限，产品经理仍必须依靠他们的支持和工作绩效来实现产品绩效目标。为了在组织内成功地引入产品管理架构，目标就必须明确。
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一方面，当公司的产品线发展到运用功能型架构已不再奏效时，产品管理就可能成为合适的组织架构。尽管各种产品可能通过同样的渠道流入共同的市场，但产品数量可能已经超过单个营销经理所能应付的程度。或者公司的各种产品可能彼此之间差异巨大，以至于从竞争状况和客户群体的角度来看，必须对它们进行区别对待；或者可能需要掌握相关技术或复杂的产品知识，才能满足市场的需要。此时，产品经理可能就需要参与跨部门、跨市场的产品线的开发与营销活动（见图14-1）。
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图14-1 传统产品管理组织图
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另一方面，不同情形中存在细微差别可能是合适的（见表14-1）。如果本行业的产品在客户看来是基本“相同”的，那么传统产品经理的架构可能会导致压力，会仅仅为了产品的差异化而人为地制造差别。在这种情况下，市场或分区管理方法可能更具可取之处。当公司要为单个产品线开发不同的市场时，就需要有市场经理。其重点是开发市场，而不是让产品上市。市场经理可以用捆绑的方式或调整公司的产品组合，以满足选定市场分区的需要。这可能还需要，或可能不需要任用“专门产品”经理与细分市场经理一起开展工作。
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表14-1 针对不同产品/市场形势下的组织架构
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大客户管理或全国性客户管理是产品管理的一种变体。随着大型卖场、大型零售商、品类杀手和其他大型客户的出现，就需要大客户经理来负责接洽重点客户，并与他们共同确定，应如何将产品调整到最佳状态，以满足他们的需求。如果产品经理在处理主要客户的特殊要求时，花费了过多时间，就需要增设一位大客户经理，来专门负责这些“特殊要求”，并与产品经理一起进行产品调整。
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组织架构中还有最后一个重要的考虑因素，那就是新产品开发。虽然大部分产品经理在新产品开发上会花费大量时间，但是有些公司还是会选择单独设置新产品经理一职，来负责有关产品规格、设计及产品开发等问题，然后产品经理再接手，负责产品上市后的营销活动。尽管这种情况并不常见，但也是一种符合企业某些具体需求的组织类型。
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大部分产品经理隶属于营销或营销/销售部门，通常向营销或产品管理主管、营销或产品管理经理或营销副总裁汇报工作。产品经理本身，却往往没有下属向他报告。然而，在大型企业内，产品经理下面可能设有助理，也会对某些职能性下属有管辖权。有些产品经理会直接管理8个或更多员工。如果产品经理有下属员工，最佳做法通常是，让他们分别承担信息处理员、协调员或分析员的工作，而不是搭建一个由层层助理组成的金字塔形结构，这等于是在层级组织内再创造另一个层级组织。
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层级组织的设立是为了预防错误，但同时也削弱了个人责任心、创造力和承担风险的机会。这正是为什么会有那么多产品管理大师，都提倡企业组织扁平化，将组织架构的重点放在如何为终端客户提供更好的产品和服务上。产品经理和产品管理团队的建设，如果都以客户满意度（正如他们本该做的）为出发点，并能够被授权制定产品线的相关决策，那么也就与上述思想相符了。
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明确产品经理和其他人员的职责
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如果想要把沟通中产生误解的可能性降至最低，并提升产品管理架构的成功概率，企业管理层必须对关键的管理人员说明清楚，组织概念具体是怎么发挥作用的，以及对它做出改变背后的原因是什么。重要的是，不仅要明确产品经理的职责，还要明确产品经理经常要接洽的人员的职责。举例来说，假定一家公司设有三位产品经理、一位营销服务经理、一位营销调研经理和数位区域销售经理（所有这些人员可能都向营销总监或营销/销售副总裁汇报工作）。
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