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该项研究突出强调了产品管理理念（PMC）中存在的一些问题：
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那些对PMC表示出不满的公司常常会被人追问为什么。这是一个开放性的问题。各种可能的原因如下：产品经理花费过多时间处理日常事务，却没有足够时间规划和寻找新的机会；产品经理没有体现出足够的创新精神；产品经理对销售部门没有足够的管理权限，无法与销售团队进行良好的沟通（这是频率最高的回答）；对产品经理的职责了解不够；产品经理缺乏经验；权限与责任不相匹配。[2]
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评估及指导产品经理
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产品经理需要不同种类的知识，包括产品/行业知识、业务知识和人际技能/管理知识等。由于新任产品经理通常会花费大量时间，收集并整理有关产品、客户和竞争对手的信息，关于产品的知识是重中之重。随着经验的不断积累，他们的关注点会转移到更加全面的业务知识，包括财务、营销及战略规划等。与此同时，他们也会培养团队建设、谈判、沟通、及领导能力。各公司会用正式或非正式的方法，来培养产品经理，这在企业案例14-1“产品经理的技能与知识培养”里有相关讨论。
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企业案例14-1
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产品经理的技能与知识培养
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产品经理的职位描述中通常会列出诸如竞争能力分析以及新产品开发方面的主要职责。但发现并提高所要求的技能和知识，可能很难。识别这些能力是个发现的过程。很多公司起初试图通过分析优秀人才，来揭示他们成功的“秘诀”，或者他们把外部资源编辑整理成基本资料。内部分析对于具体行业方面的能力要求十分有用，而外部分析则提供了一个视角更为宽泛的评估标准。在任何情形中，能力都应真正与产品经理的绩效联系起来。
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培养产品经理的过程可以是正式的，也可以是非正式的。联合利华公司拥有一个相对正式的方案，它建了一所营销学院，那是一所专门为想要提升营销能力的员工建立的虚拟全球性大学。课程把组织培育品牌的方式作为讨论的主题，并且把培训和业务目标联系起来。这种做法增加了知识的迁移。所用资源包括书籍、小册子、内部网、讨论会以及各类课程。
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考虑到跨职能部门知识的重要性以及营造合适文化氛围的需要，非正式的培养过程也很重要。葆拉·斯尼德（Paula Sneed）是卡夫食品公司（Kraft Foods）的全球营销资源高级副总裁。她发现，倾听自己在通用食品公司（General Foods）和卡夫食品公司工作时所遇见的各级同事的心声并欣赏他们，极大地推动了她的职业发展，她把这种方法称为“拼图式指导”。
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资料来源：Linda Gorchels，The Product Manager’s Field Guide（McGraw-Hill，2003）provides a product manager competency model，along with alignment exercises for each competency.“Unilever：The Marketing Academy，”Brand Strategy（May 2004），p.28.“Dreaming Big，Preposterous Dreams Gives Vision for Success，”Chicago Tribune（October 25，2005），p.5.
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很多公司认为，培养出一位高效的产品经理需要3~5年时间。根据坦普尔、巴克和斯隆股份有限公司管理咨询公司的负责人比尔·梅泽夫（Bill Meserve）所说，在这个时候，培训和激励至关重要，职业发展必须成为一项责任：“3M公司某部门采用的是正式做法，它以职业发展的书面文件以及每年的定期审查为基础，这种审查与绩效评估是分离的。监督职业发展的主要责任落在高级营销管理人员或独立营销委员会身上。”[3] 开发产品经理能力模型是个不错主意，如图14-2所示。确定所需的能力及其相对权重，然后运用这个工具，评估并指导每个产品经理。
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图14-2 产品经理能力模型
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产品经理若想取得工作成效，就需要在公司内部构建沟通的桥梁，并成为跨越职能部门的领导者。因此，在选择并培养产品经理方面，这种能力超越了各职能部门的界限，必须认真加以考虑。多个产品或品牌管理体系的彻底失败是因为把产品经理当成产品的守护者，强调“安全”的结果。产品经理所担负的责任是，要实现立竿见影的结果，而不是创造长期的客户价值。此时，产品经理关心的是如何提升自己的地位，而不是改进公司的产品。威廉·威尔巴克（William Weilbacher）在他的《品牌营销》一书中是这么写的：
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最后，品牌经理迫于品牌管理制度的压力，会更加关注职业生涯管理而不是品牌管理。品牌支持和品牌拥护会被品牌经理讨好上级的行为所取代，而不管其长期对品牌和购买产品的客户的感受会产生什么影响。[4]
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确保目标、指令和行动的持续协调
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合适的评估标准取决于管理层的绩效预期。销量或利润目标都是十分常见的绩效衡量指标。但是，如果利润作为衡量指标，区分清楚利润贡献和底线利润就十分重要。利润贡献是扣除产品经理所有的直接、可控或相关费用之后所剩下的产品收益的额度。分担间接费用方面的贡献额是比全部利润分摊更加公平的绩效评估方法，因为间接费用贡献将大家对分配方法有效性的顾虑降到了最低。过度关注会间接费用分摊到每个产品之上，耗费原本可以更好地用到其他方面的精力。但这并不意味着全部间接费用就不需要进行分摊。间接费用贡献目标的确定，是为了考虑预期费用的分摊问题，但并不是要求产品经理为间接费用的增加超出其控制范围而承担责任。
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有些公司执行质量管理的原则是选择尽量减少个人绩效衡量指标，而是关注整个公司的绩效。这倒不见得只能是二者选其一。衡量方法设计出来是为了衡量个人和公司的绩效。各公司可以根据自己有关绩效衡量理念各公司可以根据自己的绩效衡量理念，来有区别地对这些指标进行权衡。
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除财务指标外，对产品经理进行评估可以根据其他各种因素的组合，举例如下：
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·成功引入新产品；
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·市场份额保持不变或有所增长；
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·客户满意度指数；
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·实现公司专门的目标。
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本章思考
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