1704229062
1704229063
1704229064
1704229065
1704229066
图14-2 产品经理能力模型
1704229067
1704229068
产品经理若想取得工作成效，就需要在公司内部构建沟通的桥梁，并成为跨越职能部门的领导者。因此，在选择并培养产品经理方面，这种能力超越了各职能部门的界限，必须认真加以考虑。多个产品或品牌管理体系的彻底失败是因为把产品经理当成产品的守护者，强调“安全”的结果。产品经理所担负的责任是，要实现立竿见影的结果，而不是创造长期的客户价值。此时，产品经理关心的是如何提升自己的地位，而不是改进公司的产品。威廉·威尔巴克（William Weilbacher）在他的《品牌营销》一书中是这么写的：
1704229069
1704229070
最后，品牌经理迫于品牌管理制度的压力，会更加关注职业生涯管理而不是品牌管理。品牌支持和品牌拥护会被品牌经理讨好上级的行为所取代，而不管其长期对品牌和购买产品的客户的感受会产生什么影响。[4]
1704229071
1704229072
确保目标、指令和行动的持续协调
1704229073
1704229074
合适的评估标准取决于管理层的绩效预期。销量或利润目标都是十分常见的绩效衡量指标。但是，如果利润作为衡量指标，区分清楚利润贡献和底线利润就十分重要。利润贡献是扣除产品经理所有的直接、可控或相关费用之后所剩下的产品收益的额度。分担间接费用方面的贡献额是比全部利润分摊更加公平的绩效评估方法，因为间接费用贡献将大家对分配方法有效性的顾虑降到了最低。过度关注会间接费用分摊到每个产品之上，耗费原本可以更好地用到其他方面的精力。但这并不意味着全部间接费用就不需要进行分摊。间接费用贡献目标的确定，是为了考虑预期费用的分摊问题，但并不是要求产品经理为间接费用的增加超出其控制范围而承担责任。
1704229075
1704229076
有些公司执行质量管理的原则是选择尽量减少个人绩效衡量指标，而是关注整个公司的绩效。这倒不见得只能是二者选其一。衡量方法设计出来是为了衡量个人和公司的绩效。各公司可以根据自己有关绩效衡量理念各公司可以根据自己的绩效衡量理念，来有区别地对这些指标进行权衡。
1704229077
1704229078
除财务指标外，对产品经理进行评估可以根据其他各种因素的组合，举例如下：
1704229079
1704229080
·成功引入新产品；
1704229081
1704229082
·市场份额保持不变或有所增长；
1704229083
1704229084
·客户满意度指数；
1704229085
1704229086
·实现公司专门的目标。
1704229087
1704229088
本章思考
1704229089
1704229090
对本公司（或行业）内顶级产品经理进行研究，确定与成功有关的“所期望”的能力，把这些最协调一致的能力与本公司的目标和方向进行匹配。运用所选出的能力，来设计对产品经理的能力要求，促进产品管理的成功。
1704229091
1704229092
斯坦·科帕克和约翰·卢茨兹克访谈：产品线管理转型
1704229093
1704229094
1704229095
1704229096
1704229097
斯坦·科帕克（Stan Kopec）
1704229098
1704229099
加拿大北方电信公司（Nortel）
1704229100
1704229101
知识产权组合经理
1704229102
1704229103
电子邮箱：skopec@charter.net
1704229104
1704229105
1704229106
1704229107
1704229108
约翰·卢茨兹克（John Luszczek）
1704229109
1704229110
加拿大北方电信公司移动卫星服务
1704229111