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最后，品牌经理迫于品牌管理制度的压力，会更加关注职业生涯管理而不是品牌管理。品牌支持和品牌拥护会被品牌经理讨好上级的行为所取代，而不管其长期对品牌和购买产品的客户的感受会产生什么影响。[4]
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确保目标、指令和行动的持续协调
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合适的评估标准取决于管理层的绩效预期。销量或利润目标都是十分常见的绩效衡量指标。但是，如果利润作为衡量指标，区分清楚利润贡献和底线利润就十分重要。利润贡献是扣除产品经理所有的直接、可控或相关费用之后所剩下的产品收益的额度。分担间接费用方面的贡献额是比全部利润分摊更加公平的绩效评估方法，因为间接费用贡献将大家对分配方法有效性的顾虑降到了最低。过度关注会间接费用分摊到每个产品之上，耗费原本可以更好地用到其他方面的精力。但这并不意味着全部间接费用就不需要进行分摊。间接费用贡献目标的确定，是为了考虑预期费用的分摊问题，但并不是要求产品经理为间接费用的增加超出其控制范围而承担责任。
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有些公司执行质量管理的原则是选择尽量减少个人绩效衡量指标，而是关注整个公司的绩效。这倒不见得只能是二者选其一。衡量方法设计出来是为了衡量个人和公司的绩效。各公司可以根据自己有关绩效衡量理念各公司可以根据自己的绩效衡量理念，来有区别地对这些指标进行权衡。
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除财务指标外，对产品经理进行评估可以根据其他各种因素的组合，举例如下：
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·成功引入新产品；
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·市场份额保持不变或有所增长；
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·客户满意度指数；
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·实现公司专门的目标。
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本章思考
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对本公司（或行业）内顶级产品经理进行研究，确定与成功有关的“所期望”的能力，把这些最协调一致的能力与本公司的目标和方向进行匹配。运用所选出的能力，来设计对产品经理的能力要求，促进产品管理的成功。
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斯坦·科帕克和约翰·卢茨兹克访谈：产品线管理转型
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斯坦·科帕克（Stan Kopec）
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加拿大北方电信公司（Nortel）
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知识产权组合经理
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电子邮箱：skopec@charter.net
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约翰·卢茨兹克（John Luszczek）
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加拿大北方电信公司移动卫星服务
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业务部总经理
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斯坦和约翰，你们已在北方电信工作多年。两位目前和过去在公司都担任什么职务？
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约翰：我目前是北方电信公司移动卫星业务部总经理。在这以前，我领导北方电信公司产品线管理转型项目。当然更早时候，我在产品管理部门和工程设计部门工作过。
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斯坦：我目前负责管理北方电信的知识产权许可协议组合业务。在这之前，我和约翰一起，参与产品线管理转型项目。再早些时候，我在多个产品组合、项目管理和竞争/市场情报收集等岗位工作过。
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