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·实现公司专门的目标。
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本章思考
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对本公司（或行业）内顶级产品经理进行研究，确定与成功有关的“所期望”的能力，把这些最协调一致的能力与本公司的目标和方向进行匹配。运用所选出的能力，来设计对产品经理的能力要求，促进产品管理的成功。
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斯坦·科帕克和约翰·卢茨兹克访谈：产品线管理转型
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斯坦·科帕克（Stan Kopec）
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加拿大北方电信公司（Nortel）
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知识产权组合经理
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电子邮箱：skopec@charter.net
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约翰·卢茨兹克（John Luszczek）
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加拿大北方电信公司移动卫星服务
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业务部总经理
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斯坦和约翰，你们已在北方电信工作多年。两位目前和过去在公司都担任什么职务？
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约翰：我目前是北方电信公司移动卫星业务部总经理。在这以前，我领导北方电信公司产品线管理转型项目。当然更早时候，我在产品管理部门和工程设计部门工作过。
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斯坦：我目前负责管理北方电信的知识产权许可协议组合业务。在这之前，我和约翰一起，参与产品线管理转型项目。再早些时候，我在多个产品组合、项目管理和竞争/市场情报收集等岗位工作过。
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这些年来，北方电信碰到了一些问题。所采取的进步措施之一就是你们两位刚刚提到的产品线管理转型项目。两位可以谈谈这个过程吗？
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约翰和斯坦：北方电信曾在众多职能部门启动过不少业务转型项目，来发展整个公司的最佳实践。产品线管理就是这些职能领域中的一个。在整个过程中，我们采用了相当规范的做法。
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首先，我们和负责产品线管理的高管团队和职能部门人群进行面谈，深入了解产品线管理组织所期待的关键责任和目标是什么。这成为框定产品管理所需能力的重要基础。
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我们还识别出每个产品管理团队成员的人口学特征（如工作年限、教育背景、从业经验和其他因素）及其当前运作模式。这能让我们很好地了解现状。
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然后，我们确定了市场规划、产品组合管理、业务规划和生命周期管理工作职责的主要支柱，进而依此设计出整体责任模型。我们意识到，对于要为某些结果和后果负责的人们来说，他们需要具备一定的基本技能。该模型帮助我们识别并界定了这些技能，即我们需要产品经理履行其主要责任所需具备的能力和熟练程度。
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下一步就是寻找潜在的技能提升空间。我们对整个产品线管理组织进行了技能评估，确定可以提升的普通和具体技能（我们成为执行技能）。我们以这些信息为基础，与一流大学合作，确定提升这些技能所需要的培训。
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这个过程的最后一步就是开展培训。但因为当时北方电信公司正在进行财务重组，这个步骤并没完成。产品线管理业务转型小组的建议被提供给了各个业务单元。
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经历过整个过程后，你们两位所学到的最让人吃惊的是什么？
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