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最后提一句，对需求场景的细分，思路上与用户分类是类似的。分得不好，后面做起来一团乱麻，分好了，便于分而治之。
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人人都是产品经理2.0：写给泛产品经理 [:1704229207]
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人人都是产品经理2.0：写给泛产品经理 3.3 产品概念的筛选
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提出产品概念的几句话以后，如何最快速判断它是否靠谱呢？通常的经验是，先随手找几个人问问，把产品概念讲给他们听，如果你听到大家说“呵呵呵，我好像不需要”、“好奇怪，不理解为什么要这样做”，那就需要回炉重想，而如果听到“这个你准备卖多少钱”、“有点用，但是不是已经有类似的东西了”这样的问题，就说明这个概念靠谱，大家已经认可你的大方向了。
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接下来就要对这些概念进行筛选。
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首先要明确一个大前提，产品概念筛选其实是在一个时间切片上做的。随着时间的变化，筛选工作应该每隔一段时间做一次。因为经验告诉我们，有的事情真的是一个大浪潮，而有的事情可能只是一个小浪花。
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筛选要考虑的维度有很多，如果能有一个模板，会为大家省不少力气。接下来就提供一个我的总结：如何从内部的能力、意愿，以及外部的价值、成本这几个方面来完成筛选，如图3-6所示。先说理念，再说案例。
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图3-6 产品概念筛选的要素
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3.3.1 内部因素：能力
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先看内部因素的“能力”，它又分为人、财、物三个方面。
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人：团队是否与要做的事情匹配。
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老板、投资人在判断一些早期项目时，最看重的是人，特别是几个核心成员，尤其是创始人。重点考察这些“人”过去的经历，拥有的能力和经验是否胜任项目，这个团队是不是互补，是否能覆盖这件事需要的各种能力。当然，如果泛化地来看团队，还会包括周边的人脉、上下游的合作方等。
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财：各种资本、资金的支持是不是到位。
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比方说你要做O2O。2015年正在上演补贴大战，滴滴和快的一天要补贴上千万人民币。这个时候你要拿到足够多的钱才能做，而有些小的打车软件，整个公司账户上也就一千万左右，就只能直接退出竞争。所以，融资或在公司内部“抢资源”，也是一种关键能力。
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物：行业资源与业务能力。
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►行业资源， 任何产品都需要，往往靠的是长时间在行业、产业的积淀。比如想做在线教育，团队里光有互联网人、能做出一个系统是不够的，还要考虑有没有人在教育行业待过五年十年，是否理解“学习”这个天然反人性的领域，懂不懂各种教育机构、政府部门的规则与潜规则，有没有足够多的讲师、课程资源，等等。
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►业务能力， 是通过反复做某些事逐渐总结出的套路，如复杂的IT支持系统、运营活动的方法论、公司内部的流程等。大公司的流程大多很复杂，在做一些创新创业项目时，就会成为障碍。举个简单的例子，我当时在阿里B2B做一个创新项目，要买一个八千块左右的硬件，就遇到了麻烦。因为当时阿里B2B是香港的上市公司，各种规定很严格，买超过五千块钱的东西就要走采购流程。最后，只能找不少于三个有资格的供应商来报价，然后再比价、走审批。东西买回来已经过去半个月了。而对于一个创业公司，可能只要在网上淘一淘，第二天就能收到。所以，不合适的业务流程，也可能成为一种能力上的不足。
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这三方面，最本质的还是人，财和物都可以由人带过来。
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3.3.2 内部因素：意愿
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意愿就是使命、愿景、价值观。这些东西听起来很虚，但其实也是非常实的，你觉得一个东西太虚，很多时候只是因为你不了解。
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使命就是我们要解决一个什么问题，要做一件什么事情，比如“让天下没有难做的生意”；愿景是说我们希望成为什么，比如“让客户相会、工作和生活在阿里巴巴，并持续发展最少102年”；价值观就是我们认为什么是对的什么是错的。这些问题的深入思考，决定了我们想做什么，不愿意做什么。
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我跟一个创业者聊天时，会反复问他——你为什么要做这个项目？有的人会回答“因为现在热嘛”、“正处在风口”或“有一条很宽的赛道”。如果问来问去都是类似的答案，我们其实不会太重视，因为他的意愿不是原生的，不是自己真心想做，而是有一点机会主义的倾向。
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