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到这里，目标和动机开始不一样了。
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人性和价值观
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更多的细分开始出现。比如逛网上超市的人，有为了省钱的妻子，她觉得应该勤俭持家，打造一个贤良淑德的形象；有为了省时间的职场人，他觉得应该把更多时间用来打拼，从而获得更好的社会地位；有为了买限量版商品的玩家，他就要有一种与众不同的感觉，这样在玩家圈子里可以炫耀、获得羡慕的目光；有行动不便的老人，本来买任何东西都要别人帮忙，现在可以自己搞定了，他获得了一种自尊。
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作为产品经理的你，恐怕也不得不针对这些细分不断地去思考，怎样才能更好地满足各种需求。
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4.3.2 如何理解战略需要这类内部需求
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先说个段子：淘宝商城的早期，逍遥子是老大。有一段时间，运营发现向产品提需求时有一招特别好使，就是说“这个需求是逍遥子要的”。实际情况也许是，但很多时候是在某个会议上运营问了逍遥子一个问题，逍遥子没有当场否决，而是采用“你可以去试试”之类的委婉表达。然后，有些同学就顺势拿着鸡毛当令箭。一开始，产品经理们也没啥办法。渐渐地这类需求越来越多。终于，有人想出了一个杀招，以后大家对这类指令统一回复“那你让逍遥子来找我”。一切就清净了。
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当然，这个结果背后需要有开放、平等、透明等企业文化的支撑。而我想通过这个段子说明的是，老板说要做的，并不一定是最本质的需求。
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战略、需要这类来自公司内部的需求，是产品经理工作中经常会碰到的。还会有一些来自各种岗位同事的内部需求，比如：运营要求营销活动可自由配置中奖率；产品经理自己要求监控各种数据；开发评估出来的性能要求；客服需要一个可以半自动处理用户反馈的后台；实施过程中还会冒出来各种限制条件……
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怎么理解这些内部需求和狭义用户需求的关系？
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首先，因为提出者都是广义用户，所以这些需求都要考虑，但要判断主次。
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然后，要分清楚手段和目的。公司成立后，通过服务外部用户、满足外部用户价值来实现商业价值才是最终目的，而搭建团队只是达成目的的手段。
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特别值得一提的是KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）。它本是战略落地的手段，用来衡量战略的完成度，但经常被误以为是目的，变成了片面追求的数字。我们一起来回顾几个让人哭笑不得的KPI。
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第一个KPI，提高火车的上座率。
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有个地方想出一个超级有效的办法：把车厢数减少，比如16节变8节，上座率直接翻倍。
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第二个KPI，改善北京的空气质量。
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北京蓝天数由98年的100天提高到2010年的286天，但空气质量并没有改善，只是更改了监测站的地点。2006年，关闭了当时两个空气污染最严重的监测站，2008年又将监测站搬到六环以外远离市中心15到20公里的地方。这样，空气质量的平均水平得到显著提高。
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第三个KPI，校车不能再出事故了。
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新闻里说，受甘肃幼儿园校车事故及各部门严查校车的影响，多所学校决定取消校车接送。为了送孩子上下学，家长们各显神通，有的包三轮车，有的拼租面包车，有的自己抽时间接送。
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第四个KPI，春运不能让一个学生站着回家。
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如果你去学校附近的代售点买票，问：有卧铺吗？答：没有。又问：坐票呢？又答：也没有。再问：站票呢？再答：有，但是不卖给学生！
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终极问：为什么？终极答：因为铁道部规定，今年春运不让一个学生站着回家！
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上述例子有些夸张，但为了满足公司战略需要，伤害用户的情况确实比比皆是。这是公司规模变大后很难杜绝的现象，牵涉到一个很深刻的管理学命题：各层员工到底对谁负责？当然，这不在本书讨论范围内。
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由以上分析可知，最重要的用户还是外部的。满足任何战略需要的内部需求时，心里都要时刻想着外部用户，防止本末倒置。战略需要而用户不需要的产品，往往没有好下场。
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4.3.3 用户：抽象到具象再到抽象
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随着信息收集得越来越多，我们对用户的理解也越来越透彻，可以分为以下三个阶段。
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