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6.1.3 成本评估与性价比
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成本评估
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判断完了功能的价值，就要评估另外一个同等重要的因素——成本。
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判断一个产品功能的成本，有很多方面的考量，比如人力、时间、金钱等，甚至也可以把风险看作广义的成本。日常评估时，没法面面俱到，所以通常会先判断成本的瓶颈在哪里，然后用对成本瓶颈的评估来简化完整评估。互联网、IT行业的功能成本瓶颈一般在开发工程师的工作量上，所以常常把“开发量”的高低视为成本的高低。
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那么，具体谁来评估？我认为有技术背景的产品经理，这时候自己上就可以了。因为这个阶段的评估是相对粗略的，可以称作成本的“初评”，虽然常用的计量单位还是“人天”（指一个人一天可以做的工作量）、“人周”、“人月”，但目的不是为了精确知道工作量，而是为了了解不同功能实现难度的排序。
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这个时候只做初评的原因，一方面是因为评估准确也需要很多投入资源，而这个功能做不做还不知道，所以没有必要精确评估；另一方面是因为做不到，毕竟还没有确定功能细节，也不知道由谁来做这个功能。
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举一个方案细节对成本影响的小例子。
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电商卖家向淘宝的产品经理提了个需求，希望可以修改订单价格。这看起来简单，但具体做起来，难度可大可小。最简单的做法是直接修改总价的数字。但修改价格的目的，有可能是多种多样的。
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►买家经常要求包邮，那淘宝是否提供“包邮”这样的快捷操作功能，让卖家可以直接把总价中的邮费部分清零。
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►免邮费是否需要和地域结合，给出类似偏远地区不包邮这样的提示？
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►对于货款，卖家经常要修改的是打折、抹零，要不要提供更方便的操作？
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►老客户折扣有没有提醒？这又需要和CRM系统打通。
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……
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往往，越想让用户简单，系统就要设计得越复杂。
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所以，针对成本的初评来细化功能，细化到什么粒度是很讲究的事情。粒度太粗则没法评估准确，而太细又会浪费时间。这里面有个有趣的悖论：开发说你不细化我就无法评估，产品说你不评估我就不知道是否值得细化，双方各执一词，形成死循环。
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要想正确看待这一悖论，需要双方心里都清楚，功能细化有可能给成本带来很多方面的影响，最终减少影响也离不开大家的共同努力。
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而要在没细化时就能评估得相对准确，要靠团队默契。想象一下，如果产品和技术团队都很成熟，对彼此的人员情况很熟悉，对现有产品、技术架构也很熟悉，具体表现为产品经理知道技术人员的能力，了解功能实现的基本可行性；技术人员理解产品业务，能预测将来会扩展的地方，那么早期的评估一定会更加准确。
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如果细化之后工作量确实比预想的大了很多，我们还可以灵活分割，把一个大功能切分成更细的模块，按照性价比分期实现，从而在保证产品迭代节奏的前提下，逐步完成工作。
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确定性价比
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评估完价值与成本后，就可以得到一张功能列表，具体的呈现可能是一张Excel表格，或者是某个IT系统里的需求管理表。
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图6-4是我在某公司交流时做的一个简化的功能列表。第一列的每张卡片各是一个功能点，有些功能之间的关联很紧密，必须一起做，特意贴在一起以表示同属一个功能模块。第二列是价值评估，用1～5从低到高的分值来衡量。第三列是成本评估，已简化为开发量“人天”，而且因为较难一次性评估准确，用了便签的方式以便修改。第四列是第二列除以第三列得到的性价比数值。
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图6-4 最简单的功能列表
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经常有人问我产品经理要不要懂技术？我的观点是，产品经理懂技术肯定是优势，只要不滥用。比如，在初步评估成本时，自己能搞定就可以大大提升效率。那如果不懂技术怎么办？你就必须和技术人员配合。提供两个常见的方法，Team Estimation Game和Planning Poker，都是敏捷开发过程中供团队一起评估成本的方法，非常简单也非常好用，有需要可以自行查找资料加以学习。
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要牢记此时评估的目的：确定功能的相对成本高低，从而确定性价比。功能A与功能B相比，哪个相对成本较大一点，哪个较小一点，只需要知道对比关系就可以，比如“高中低”的评价或者“5.3.1 ”的不同分值。然后，用半定量的价值和半定量的成本，就可以计算出半定量的性价比。