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7.1.2 产品委员会与关键节点
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从“想清楚”到“做出来”，再到“推出去”，每逢关键节点，都需要判断接下来对此产品是应该加大投入、保持投入，还是减少投入。那么，由谁来判断？答案就是“产品委员会”。
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一个团队里，总会有某种形式的“产品委员会”存在，他们通常由各个相关团队的Leader组成，或者说得更直白一点，由手里握有资源的人组成。因为资源投入方向要阶段性地做出判断，所以产品委员会要在每个关键节点召开产品会议。经过筛选，以下四个关键节点是必不可少的。
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概念筛选
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根据各种背景信息，判断要不要对某个产品概念进行细化、展开。如果认为可行，就要启动全方位的需求采集工作。这是本书第03章讲的事情。
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立项组队
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对产品进行原型验证，评估需要投入多少研发生产资源，有多少风险及如何应对等。如果立项获批，就要启动项目、组队开干。这是本章前半部分的内容。
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上线发布
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产品完成开发后，千万不要因为怕浪费而仓促上线。这时还是要先用真实产品找种子用户验证，如果没有通过验证，就不要上线，以免浪费更多的客服、销售、运营维护资源。
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营销推广
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为提升用户量，上线之后马上就开始推广，也是常见的错误。应该先花一段时间考察用户是否活跃，是否会再次使用产品。当这些指标达到预期后，才可以大力推广，否则就是浪费资源。
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在大公司，这四个节点是申请资源的关键节点；在创业公司，这四个节点是引入外部投资、关键岗位人才的重要节点。产品经理们只有把自己的视野拓宽一下，站在老板或投资人的立场去想想他们到底想要什么，才更容易理解获取资源更有效的途径。接下来讲立项时具体需要搞定哪些资源。
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人人都是产品经理2.0：写给泛产品经理 7.2 立项：搞定各种资源
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对于初级产品经理来说，这些事往往不用自己搞定，但随着能力的提升，这也成了份内的事。我们简单地把需要获取的资源分为两类，人和物。
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“人”就是团队、组织。对于初创产品、创业公司来说，找到一个好的团队是最难的事情，这个坎儿如果能迈过去，接下来的发展就会很顺畅。“物”包括除了人以外的各种资源，比如政策支持、资金等。
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7.2.1 关于人：团队、组织
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一群人到底为什么要聚在一起做一件事情？只有想清楚了这个问题，才能真正搭建一支有战斗力的团队。我们从组织形成的三种原始动力说起。
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权力：强力组织，比如国家政府，用“枪杆子”保证“绳之以法”。
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利益：商业组织，比如公司企业，用“钱袋子”支撑“诱之以利”。
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共识：松散组织，比如公益社团，用“笔杆子”达成“晓之以理、动之以情”。
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这三种原动力，在人类发展的不同阶段，所起的作用也各有不同。资源匮乏时容易形成暴力组织，随着资源越来越丰富，组织越来越倾向于用利益和共识这些力量来维系。举个“荒野求生”的例子来解释一下。
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当资源特别匮乏时，所有人都没法靠自己吃饱穿暖。于是，大家会推举多数人认可的领袖，愿意信任他，围绕这个中心人物打造中央集权，统一安排劳动，统一上交生产所得的各种物资，再由他自上而下进行统一分配，以保证每个人的基本生存需要。早期的家族、宗族、部落，就是这种组织。
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随着生产力的发展，组织的人均资源变得相对丰富，开始有了剩余的私产。比如有的人有很多水，有的人有很多食物，有的人有很多打猎用的武器。这种情况下，大家发现彼此交换可以生活得更好。于是，人们通过利益互换来维系关系，形成商业组织。这个阶段，大组织开始瓦解，小组织通过商业活动也可以活得很好，人们对中央调控的依赖降低。
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