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1704233613 7.1.2  产品委员会与关键节点
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1704233615 从“想清楚”到“做出来”,再到“推出去”,每逢关键节点,都需要判断接下来对此产品是应该加大投入、保持投入,还是减少投入。那么,由谁来判断?答案就是“产品委员会”。
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1704233617 一个团队里,总会有某种形式的“产品委员会”存在,他们通常由各个相关团队的Leader组成,或者说得更直白一点,由手里握有资源的人组成。因为资源投入方向要阶段性地做出判断,所以产品委员会要在每个关键节点召开产品会议。经过筛选,以下四个关键节点是必不可少的。
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1704233619 概念筛选
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1704233621 根据各种背景信息,判断要不要对某个产品概念进行细化、展开。如果认为可行,就要启动全方位的需求采集工作。这是本书第03章讲的事情。
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1704233623 立项组队
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1704233625 对产品进行原型验证,评估需要投入多少研发生产资源,有多少风险及如何应对等。如果立项获批,就要启动项目、组队开干。这是本章前半部分的内容。
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1704233627 上线发布
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1704233629 产品完成开发后,千万不要因为怕浪费而仓促上线。这时还是要先用真实产品找种子用户验证,如果没有通过验证,就不要上线,以免浪费更多的客服、销售、运营维护资源。
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1704233631 营销推广
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1704233633 为提升用户量,上线之后马上就开始推广,也是常见的错误。应该先花一段时间考察用户是否活跃,是否会再次使用产品。当这些指标达到预期后,才可以大力推广,否则就是浪费资源。
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1704233635 在大公司,这四个节点是申请资源的关键节点;在创业公司,这四个节点是引入外部投资、关键岗位人才的重要节点。产品经理们只有把自己的视野拓宽一下,站在老板或投资人的立场去想想他们到底想要什么,才更容易理解获取资源更有效的途径。接下来讲立项时具体需要搞定哪些资源。
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1704233640 人人都是产品经理2.0:写给泛产品经理 [:1704229230]
1704233641 人人都是产品经理2.0:写给泛产品经理 7.2 立项:搞定各种资源
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1704233643 对于初级产品经理来说,这些事往往不用自己搞定,但随着能力的提升,这也成了份内的事。我们简单地把需要获取的资源分为两类,人和物。
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1704233645 “人”就是团队、组织。对于初创产品、创业公司来说,找到一个好的团队是最难的事情,这个坎儿如果能迈过去,接下来的发展就会很顺畅。“物”包括除了人以外的各种资源,比如政策支持、资金等。
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1704233647 7.2.1  关于人:团队、组织
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1704233649 一群人到底为什么要聚在一起做一件事情?只有想清楚了这个问题,才能真正搭建一支有战斗力的团队。我们从组织形成的三种原始动力说起。
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1704233651 权力:强力组织,比如国家政府,用“枪杆子”保证“绳之以法”。
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1704233653 利益:商业组织,比如公司企业,用“钱袋子”支撑“诱之以利”。
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1704233655 共识:松散组织,比如公益社团,用“笔杆子”达成“晓之以理、动之以情”。
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1704233657 这三种原动力,在人类发展的不同阶段,所起的作用也各有不同。资源匮乏时容易形成暴力组织,随着资源越来越丰富,组织越来越倾向于用利益和共识这些力量来维系。举个“荒野求生”的例子来解释一下。
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1704233659 当资源特别匮乏时,所有人都没法靠自己吃饱穿暖。于是,大家会推举多数人认可的领袖,愿意信任他,围绕这个中心人物打造中央集权,统一安排劳动,统一上交生产所得的各种物资,再由他自上而下进行统一分配,以保证每个人的基本生存需要。早期的家族、宗族、部落,就是这种组织。
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1704233661 随着生产力的发展,组织的人均资源变得相对丰富,开始有了剩余的私产。比如有的人有很多水,有的人有很多食物,有的人有很多打猎用的武器。这种情况下,大家发现彼此交换可以生活得更好。于是,人们通过利益互换来维系关系,形成商业组织。这个阶段,大组织开始瓦解,小组织通过商业活动也可以活得很好,人们对中央调控的依赖降低。
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