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缺什么人招什么人看似合情合理，但对于创业公司来说，招人其实是一件风险特别大的事情。因为你的业务有可能变化很快，很多时候没等你找到一个合适的人，业务又变了；或者，招来一个人后发现，你的业务暂时只能发挥他的40%的能力，甚至发现招进来的这个人根本不合适。这时候你就要面对最大的风险——时间已经过去了。
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精益创业的理念告诉我们，做产品要不断低成本试错，其实用人也是。我们可以利用非全职员工来解决问题，更常见的说法是众包、外包、顾问。
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我认为，众包服务又分两类。
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一类是帮助现有的人节省时间，通常是借助工具，还有一类是借助外面的人力。
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前者，比如做项目管理，本来要花技术负责人20%的时间，现在可以借助项目管理的工具，省掉部分精力，再如要给App加一个客服功能模块，可以借助第三方组件，几行代码搞定。现在各种技术服务已经非常发达了，磨刀不误砍柴工，准备撸起袖子做一件事之前，多研究一下市场上是不是已经有现成的服务。初创团队千万不要重复造轮子，条件允许最好花钱买时间。
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再说说借助外面的人力。这其实是一个知识经验领域共享经济的概念。将来的公司和个人的关系，一定比现在更加灵活。个人不再是公司的附庸，公司反而变成了个人的平台。在用人上，越来越多的公司会认可“为我所有不如为我所用”的理念。
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这种人才的专业能力众包，又可以分成四个层面。
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►第一个层面：分享 ，就是我说你听，借的力只是一个想法和做法，我并没有帮你做事，而且针对性也不是很强。
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►第二个层面：座谈 ，可以有针对性地进行讨论，给出一些有针对性的建议。
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►第三个层面：咨询 ，给你指导，带着你做。
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►第四个层面：外包 ，直接上手，帮你搞定。
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只要可以把工作标准化，外包现在可做的事情就已经有很多，比如客服可以外包，财务出纳的事情可以外包。将来不那么标准化的事情也可以外包，甚至产品的1.0版本也可以交给外包团队来做。做产品，特别是在早期，快比什么都重要，而借助第三方力量，会让团队更加灵敏。而且，产品的早期版本主要用来验证方向对不对，如果发展得好，后期还可以自建团队、重构产品。
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关于初创团队的话题，就聊这么多，当一切准备妥当，就要进入“研发生产”阶段了。
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人人都是产品经理2.0：写给泛产品经理 [:1704229232]
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人人都是产品经理2.0：写给泛产品经理 7.4 研发生产时，我们做什么
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本节说的研发生产阶段，是指立项到产品发布之间的过程。作为产品经理，在这个过程中要做些什么事情呢？图7-4是对《人人都是产品经理（纪念版）》里描述项目流程的图略做修改后的结果。
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图7-4 产品经理视角的项目流程
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简单地讲，原型验证完成、产品委员会评审通过以后，要经历立项、需求、开发、测试、发布几大环节，然后再拿着做出来的产品找用户验证，最后做项目总结。
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►立项环节： 即本章前半部分探讨的话题。在这个环节，产品经理要组建团队、设法获取各种资源，以及确定项目计划。在正式开干之前，一般还会开个Kick Off会议，鼓舞一下士气。
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►需求环节： 这个环节主要做的是功能细化，也可以叫需求开发。产品经理要写PRD产品需求文档和UC用例，并和设计师配合做Demo原型。在这个过程中，可能会经历多次评审会议，还要和技术人员一起确定功能细节。以写产品需求文档为例，产品经理一般都不会遗漏主干流程的描述，但是否能把分支流程、异常处理、边界条件都写完整就不一定了。比如，一个搜索结果为空或少结果时怎么处理，会员管理列表中如果一个会员都没有，是否应该全空着，微博用户关注人数达到上限时该怎么提示，等等，都是产品经理需要掌握的基本功。
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►开发环节： 这一环节的主角是开发工程师，他们要做代码方案的设计和评审，然后完成编码和单元测试[6] 。与此同时，产品经理已经开始下一个迭代版本的项目前期准备，这是第08章的话题。
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►测试环节： 开发推进的同时，测试工程师要编写TC测试用例，通过TC评审，并且在系统可用的第一时间做冒烟测试[7] 。此环节中，产品经理要组织功能评审，在第一时间把新产品展示给所有的项目干系人，以确保做出来的东西是大家想要的。
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