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再说说借助外面的人力。这其实是一个知识经验领域共享经济的概念。将来的公司和个人的关系，一定比现在更加灵活。个人不再是公司的附庸，公司反而变成了个人的平台。在用人上，越来越多的公司会认可“为我所有不如为我所用”的理念。
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这种人才的专业能力众包，又可以分成四个层面。
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►第一个层面：分享 ，就是我说你听，借的力只是一个想法和做法，我并没有帮你做事，而且针对性也不是很强。
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►第二个层面：座谈 ，可以有针对性地进行讨论，给出一些有针对性的建议。
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►第三个层面：咨询 ，给你指导，带着你做。
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►第四个层面：外包 ，直接上手，帮你搞定。
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只要可以把工作标准化，外包现在可做的事情就已经有很多，比如客服可以外包，财务出纳的事情可以外包。将来不那么标准化的事情也可以外包，甚至产品的1.0版本也可以交给外包团队来做。做产品，特别是在早期，快比什么都重要，而借助第三方力量，会让团队更加灵敏。而且，产品的早期版本主要用来验证方向对不对，如果发展得好，后期还可以自建团队、重构产品。
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关于初创团队的话题，就聊这么多，当一切准备妥当，就要进入“研发生产”阶段了。
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人人都是产品经理2.0：写给泛产品经理 [:1704229232]
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人人都是产品经理2.0：写给泛产品经理 7.4 研发生产时，我们做什么
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本节说的研发生产阶段，是指立项到产品发布之间的过程。作为产品经理，在这个过程中要做些什么事情呢？图7-4是对《人人都是产品经理（纪念版）》里描述项目流程的图略做修改后的结果。
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图7-4 产品经理视角的项目流程
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简单地讲，原型验证完成、产品委员会评审通过以后，要经历立项、需求、开发、测试、发布几大环节，然后再拿着做出来的产品找用户验证，最后做项目总结。
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►立项环节： 即本章前半部分探讨的话题。在这个环节，产品经理要组建团队、设法获取各种资源，以及确定项目计划。在正式开干之前，一般还会开个Kick Off会议，鼓舞一下士气。
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►需求环节： 这个环节主要做的是功能细化，也可以叫需求开发。产品经理要写PRD产品需求文档和UC用例，并和设计师配合做Demo原型。在这个过程中，可能会经历多次评审会议，还要和技术人员一起确定功能细节。以写产品需求文档为例，产品经理一般都不会遗漏主干流程的描述，但是否能把分支流程、异常处理、边界条件都写完整就不一定了。比如，一个搜索结果为空或少结果时怎么处理，会员管理列表中如果一个会员都没有，是否应该全空着，微博用户关注人数达到上限时该怎么提示，等等，都是产品经理需要掌握的基本功。
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►开发环节： 这一环节的主角是开发工程师，他们要做代码方案的设计和评审，然后完成编码和单元测试[6] 。与此同时，产品经理已经开始下一个迭代版本的项目前期准备，这是第08章的话题。
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►测试环节： 开发推进的同时，测试工程师要编写TC测试用例，通过TC评审，并且在系统可用的第一时间做冒烟测试[7] 。此环节中，产品经理要组织功能评审，在第一时间把新产品展示给所有的项目干系人，以确保做出来的东西是大家想要的。
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►发布环节： 测试工作完成后，运维人员要组织发布评审，执行预发布、发布的动作，并且在发布完成后让产品经理到真实的线上环境去验证，以确保产品符合预期。
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为了保证整个过程的顺利进行，产品经理还要把控三件事。一是文档管理： 每个环节的输入/输出文档是什么，用什么模板、工具编写，以及如何保证同步更新等。二是流程管理： 每个环节的各种评审会议，是否可以结合团队实际情况做出删减，突发需求和需求变更如何处理等。三是敏捷方法： 团队日常沟通采取什么方法，如何监控进度，以及如何改进配合模式等。
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上述这些细化需求和跟进研发的工作，产品经理在入行的头两年会经常遇到。我在《人人都是产品经理（纪念版）》的第3章有更加详细的讲述，这里就不再展开。研发生产环节的主角是技术人员，下面主要聊聊产品经理和他们配合过程中的各种注意点。
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7.4.1 产品经理要不要懂技术
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产品经理到底要不要懂技术？这是一个经久不衰的问题，因为在研发生产过程中，产品经理要经常和技术人员讨论细节，如果完全不懂技术，似乎很难沟通。所以，这本质上是一个沟通的问题，标题中的“技术”换成“设计”、“运营”、“市场”等也是适用的。下面，说一下我的理解。
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第一， 底线是可以和技术人员无障碍沟通，并不要求你会写代码。具体点说，技术人员可以直接用平时和同伴说话的方式与你交流，而不用刻意翻译。如果对话过程中经常出现听不懂甚至解释了还是不明白这类情况，很容易让彼此间失去信任，直至没法沟通。当然，和高水准的技术人员配合，会轻松很多，他们更会换位思考，尽量用通俗一点的语言进行沟通。此外，良好的沟通能力和理解能力，也可以弥补专业知识的不足。