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第三， 根据所负责的产品，决定要懂哪些技术，懂到什么程度。做技术驱动型的产品，比如Baidu搜索，那必须是特定方向的技术出身，否则很难胜任，而如果你要做一个导购类的App，就相对容易一些。所以，要补哪方面的“技术常识”，最好能先明确将来你要做什么产品，可能碰到哪些技术。
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第四， 要特别关注技术方案与业务场景的关联。有些技术方案的选择会反过来影响业务，这种情况下产品经理最好能给技术人员提出建议。举几个例子：你要知道iOS的开发分客户端和服务器端，能根据业务需要建议数据更新的方案；你要能想到把一些静态素材做成配置文件以方便修改；你要能给出建议，将经常需要改动的那几个页面做成H5页面。
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如果你现在还做不到上面说的几点，也不用担心，我见过很多文科出身的人，经过几个月的痛苦折磨之后，也上路了。文科生做产品，在研发生产阶段确实有劣势，需要有更多的加分项来弥补。推荐关注“给产品经理讲技术”（微信号：pm_teacher）这个公众号，里面的文章用浅显的语言讲解了很多产品经理最需要掌握的技术知识。
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接下来，分别看一点开发、测试、设计、运维等方面的专业知识，用极短的篇幅帮助大家快速摆脱一窍不通的状态。
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开发的 Secret Toolbox
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如果你不被技术人员认可，或者把他们逼得太紧，就容易逼出一系列可怕的大招——开发的Secret Toolbox，下面给大家分享一下。
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► Copy&Paste： 不假思索地“复用”，满足当前需求就好，不考虑逻辑的可扩展。比如，A和B现在1对1，不考虑将来有可能1对N，即使是业务上已经做出提示。
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► Hardcode： 写死代码，不用配置文件和变量。当你发现某个参数不妥，想要多改几次试试时，会发现工作量超乎想象，而且怎么改都改不干净。
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► Less Testing： 减少测试，或者不重视测试。听到一个很搞笑的故事，某位技术同学写完代码做单元测试，第一次没过，百思不得其解，于是再测一次看看，结果过了，再测，又过了。于是，就认为第一次是幻觉。
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► Skip Error Handling： 不考虑异常情况，直接假设用户都是正常使用（当然，在业务方认可时确实可以这样做）。举一个最简单的例子，输入框没有做安全上限的长度控制，用户可以通过输入过长的内容来直接使网站挂掉。
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► Descope： 偷摸减需求，只做主流程，不做分支流程。不用举例，真的会有，验收时产品经理发现了还好，但只验收主要场景是发现不了的。
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► Less Review： 减少设计评审、代码Review等。强技术的确可以少评审，但会动用Secret Toolbox的同学往往并不是很厉害的人。
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► No Autotest： 不提供测试自动化。工欲善其事，必先利其器，一直不磨刀，整体效率就一直上不去。
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如果对技术缺少敬畏，就会在不知不觉中背上沉重的技术债务。一次交付最终完成，当你看到需求都已满足，心里甚至还会暗爽：就是要逼吧，你看，逼一逼都做出来了，下次继续……但这种理想状况不会持续太久，总有一天你会发现，整个技术团队越来越不愿意承诺，即使承诺也越来越难履行，效率好像越来越低。要么任务经常延期，要么出活越来越少。这些现象表明，用来填坑的时间越来越多。
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直到有一天，技术Leader面露难色地找到你，说：
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“兄弟，业务发展太快了，技术架构跟不上，要重构了。”
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“啊，要多久？”
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“两个月，一大半的兄弟都要参与。”
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“不可能，因为……”
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“必须重构了，不然说不准什么时候就挂了。”
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以上就是技术负债前后生动的一幕。
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测试是个专业活
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测试工程师也是技术人员的一种，他们与产品经理做事的思路有明显差异。产品是把握大方向，而测试是专盯细节。有一次我在知乎上看到一个很有趣的问题，通过这个问题，正好能把一些常见的测试概念科普一遍。
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问： 为什么互联网公司开除测试，转而让大众来测，找到一个Bug给100元？
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答： 大家的讨论很有意思，不少都是围绕100块够不够、给不给、怎么给来说的。我的角度是，测试是产品团队里一个重要的角色（团队早期可能由产品经理来兼任这个角色），没了他们还真的不行。
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