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►不说清需求价值。 技术问“为什么要做”时支支吾吾，或者说这是老板（运营）要的，假装自己是个传话筒，或者说“我接的是二手需求，什么都不知道”，而不是去追溯这个需求的初衷。相反，面对老板时，则一定不要有理有据地顶撞，那会让大家喜欢上你。
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►不去想功能细节。 技术问细节（当然，是涉及业务的细节，不是技术实现细节）时，装作自己之前完全没想过，需要现想：“那就这样做”、“可能那样做也可以”“要不你来定吧”……这时你能看到的是技术同学的白眼，听不到的是他们心里的三字经。
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►帮技术评估工作量。 特别是技术出身的产品经理，最容易这么干。他们的潜台词就是“希望加活”：“我评估过了，这些都能做掉的”、“不要偷懒，不要忽悠我，我都懂”。
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►逼着技术团队承诺。 任何时候只知道公事公办，技术承诺了却做不到，自己就没责任了。很多事情不像接力跑的交棒，更像踢足球的传球，一开始没人知道下一步该干什么，如果对方基于此对你说：“大家在一条船上，应该同舟共济”时，你只要回：“我不管，我不管，我不管”就好了。
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我认为，“承诺”更适合传统的瀑布模型，开发任务明确，技术也成熟，可以提前计算好工作量。但在互联网的敏捷模式下，很多时候会做着做着发现坑，或做着做着需求不得已发生变化，所以产品经理应该和技术人员一起做“预测”，心里想着目标，一起面对变化。最核心的区别是：承诺是技术对产品的责任，预测是两边一起承担责任。
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实施过程之中
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►做了一半改需求。 经常在某个迭代周期内做“非受迫的需求变更”，这招太狠了，技术同学肯定很难忍受，俗话说“没有变更就没有伤害”。如果是因为产品经理没想清楚而导致无谓劳动，碰到性子烈的技术就要直接干架了，这时候要注意保证自己的人身安全。
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►开发过程中消失。 你可以多安排点出差、多开开会，注意手机尽量关机，不要响应技术的问题，要不然，责任就回来了。让技术同学为了赶进度，按照他们自己的想法做下去，关键是要在验收的时候跳出来说“这不是我要的”，再次提醒注意人身安全。
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►过度关注实现细节。 帮技术决定技术方案，技术出身的产品经理最爱干的事儿就是变着法儿地越俎代庖。一定要把技术从积极主动的小伙子，打击成一个个纯打工心态的“资源”（这个词听起来就有杀伤力）。
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产品发布之后
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►发布后没有反馈。 技术人员也需要从市场、用户那里获得反馈，从而对自己做的事情产生价值感和成就感。我们要做的就是，功能发布之后，好像石沉大海，不告诉大家任何结果，甚至庆功会都不叫他们，紧接着继续安排他们干活。
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►任务无节奏感。 让技术人员忙一阵闲一阵，发布之后再开始研究接下来做什么。一会儿让技术人员有着天天通宵的高强度，给deadline，下死命令，做完之后突然不知道做什么：“你们也一起来讨论一下业务”或者“出去培训培训（做做团建）吧”。
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全程适用
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►优柔寡断无决断。 表现出这个品质很具杀伤力。比如，在事情讨论完毕后，大家说：“你定吧，你说往哪儿走我们就照办。”在所有人都等着你拍板的时候，你说：“啊……那个……方案各有利弊，我也不知道怎么办，你们有什么好想法……”
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►报喜不报忧。 藏着、掖着一些坏信息，比如“老板在考虑干掉这个项目”这类信息，从不主动公开，但通过其他小道消息让大家知道，这样很容易就把互信完全打破，这时候他们一定很讨厌你。
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►不要把他们当人。 这是必杀技——不关注人的成长，只关注事的结果，永远把合作伙伴当“资源”。
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以上内容正话反说，希望能对大家有所触动。当然，所有配合顺畅的大前提是，每个人在自己的岗位上都要专业靠谱。
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做完本章说的事情，就已经拥有了一个成型的产品。但任何产品的1.0版本一定非常粗糙，需要不断地优化，这就是第08章的话题“规划与迭代”。
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人人都是产品经理2.0：写给泛产品经理 [:1704229233]
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人人都是产品经理2.0：写给泛产品经理 7.5 延伸阅读与练习
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本章关联到另外几本书的相关章节如下。其中的图标表示推荐阅读（笑脸）与选择阅读（冷漠脸），亦可根据一些关键词扩展阅读。
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以下是立项组队部分：
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以下是研发生产部分：