打字猴:1.704234056e+09
1704234056 ►不说清需求价值。 技术问“为什么要做”时支支吾吾,或者说这是老板(运营)要的,假装自己是个传话筒,或者说“我接的是二手需求,什么都不知道”,而不是去追溯这个需求的初衷。相反,面对老板时,则一定不要有理有据地顶撞,那会让大家喜欢上你。
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1704234058 ►不去想功能细节。 技术问细节(当然,是涉及业务的细节,不是技术实现细节)时,装作自己之前完全没想过,需要现想:“那就这样做”、“可能那样做也可以”“要不你来定吧”……这时你能看到的是技术同学的白眼,听不到的是他们心里的三字经。
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1704234060 ►帮技术评估工作量。 特别是技术出身的产品经理,最容易这么干。他们的潜台词就是“希望加活”:“我评估过了,这些都能做掉的”、“不要偷懒,不要忽悠我,我都懂”。
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1704234062 ►逼着技术团队承诺。 任何时候只知道公事公办,技术承诺了却做不到,自己就没责任了。很多事情不像接力跑的交棒,更像踢足球的传球,一开始没人知道下一步该干什么,如果对方基于此对你说:“大家在一条船上,应该同舟共济”时,你只要回:“我不管,我不管,我不管”就好了。
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1704234064 我认为,“承诺”更适合传统的瀑布模型,开发任务明确,技术也成熟,可以提前计算好工作量。但在互联网的敏捷模式下,很多时候会做着做着发现坑,或做着做着需求不得已发生变化,所以产品经理应该和技术人员一起做“预测”,心里想着目标,一起面对变化。最核心的区别是:承诺是技术对产品的责任,预测是两边一起承担责任。
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1704234066 实施过程之中
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1704234068 ►做了一半改需求。 经常在某个迭代周期内做“非受迫的需求变更”,这招太狠了,技术同学肯定很难忍受,俗话说“没有变更就没有伤害”。如果是因为产品经理没想清楚而导致无谓劳动,碰到性子烈的技术就要直接干架了,这时候要注意保证自己的人身安全。
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1704234070 ►开发过程中消失。 你可以多安排点出差、多开开会,注意手机尽量关机,不要响应技术的问题,要不然,责任就回来了。让技术同学为了赶进度,按照他们自己的想法做下去,关键是要在验收的时候跳出来说“这不是我要的”,再次提醒注意人身安全。
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1704234072 ►过度关注实现细节。 帮技术决定技术方案,技术出身的产品经理最爱干的事儿就是变着法儿地越俎代庖。一定要把技术从积极主动的小伙子,打击成一个个纯打工心态的“资源”(这个词听起来就有杀伤力)。
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1704234074 产品发布之后
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1704234076 ►发布后没有反馈。 技术人员也需要从市场、用户那里获得反馈,从而对自己做的事情产生价值感和成就感。我们要做的就是,功能发布之后,好像石沉大海,不告诉大家任何结果,甚至庆功会都不叫他们,紧接着继续安排他们干活。
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1704234078 ►任务无节奏感。 让技术人员忙一阵闲一阵,发布之后再开始研究接下来做什么。一会儿让技术人员有着天天通宵的高强度,给deadline,下死命令,做完之后突然不知道做什么:“你们也一起来讨论一下业务”或者“出去培训培训(做做团建)吧”。
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1704234080 全程适用
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1704234082 ►优柔寡断无决断。 表现出这个品质很具杀伤力。比如,在事情讨论完毕后,大家说:“你定吧,你说往哪儿走我们就照办。”在所有人都等着你拍板的时候,你说:“啊……那个……方案各有利弊,我也不知道怎么办,你们有什么好想法……”
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1704234084 ►报喜不报忧。 藏着、掖着一些坏信息,比如“老板在考虑干掉这个项目”这类信息,从不主动公开,但通过其他小道消息让大家知道,这样很容易就把互信完全打破,这时候他们一定很讨厌你。
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1704234086 ►不要把他们当人。 这是必杀技——不关注人的成长,只关注事的结果,永远把合作伙伴当“资源”。
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1704234088 以上内容正话反说,希望能对大家有所触动。当然,所有配合顺畅的大前提是,每个人在自己的岗位上都要专业靠谱。
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1704234090 做完本章说的事情,就已经拥有了一个成型的产品。但任何产品的1.0版本一定非常粗糙,需要不断地优化,这就是第08章的话题“规划与迭代”。
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1704234095 人人都是产品经理2.0:写给泛产品经理 [:1704229233]
1704234096 人人都是产品经理2.0:写给泛产品经理 7.5 延伸阅读与练习
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1704234098 本章关联到另外几本书的相关章节如下。其中的图标表示推荐阅读(笑脸)与选择阅读(冷漠脸),亦可根据一些关键词扩展阅读。
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1704234100 以下是立项组队部分:
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1704234105 以下是研发生产部分:
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