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能力不足、新手太多的团队没有办法照搬敏捷的各种做法。比如，没法让新人“认领任务”，只能自上而下地指派任务，因为新人对工作量的评估常常不准；再比如，过于木讷的工程师无法和客户顺畅沟通，只能通过产品经理来传递信息。
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职业精神不强会造成更大的问题。典型例子是，绝大多数国内运动员能理解“第二天要比赛，前一天晚上不应该去泡吧”的合理性和科学性，但有的运动员则必须真有这么一个规定来约束自己。我也碰到过一些职业素养不高的互联网企业开发人员，承诺交付日期后屡屡拖延。
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所以，敏捷在具体操作层面上，要根据团队情况做一些调整，接着看后六条敏捷原则。
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七、在开发小组中最有效率也最有效果的信息传达方式是面对面的交谈。
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八、可以工作的软件是进度的主要度量标准[4] 。
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九、敏捷过程提倡可持续开发。
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十、对卓越技术与良好设计的不断追求将有助于提高敏捷性。
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十一、简单——尽可能减少工作量的艺术至关重要，最好的架构、需求和设计都源自自我组织的团队。
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十二、每隔一定时间，团队都要总结如何更有效率，然后相应地调整自己的行为。
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在具体操作中，敏捷思想认为我们应该和利益相关方、核心团队共同维持一个稳定的节奏，以对抗敏捷造成的随时可变、心里没底的状况。通过一个月左右的时间，让大家形成一种习惯，每一个迭代周期里，第一天做什么、哪几天开发、哪几天测试、什么时候Review……这样建立起来的确定性能够大大增加每个人的心理舒适感。
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8.3.2 敏捷项目管理的实践
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说完了对敏捷方法的理解，再聊聊实践。我经历过的团队，最常采用的是以Scrum方法为原型，再根据实际情况略做调整。下面，先说一下对几个Scrum关键概念的理解。
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►团队角色
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PO（Product Owner）通常是产品经理，要对各种利益相关方负责。
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SM（Scrum Master）充当教练的角色，一般由对流程、方法论比较熟悉的人来担任，不建议这个角色和PO重叠。
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Team由核心成员组成，其中的某一个人是可以担任SM的。
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►关键产出物
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Product Backlog指比较长期的产品任务表，即第06章提到的功能列表。
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Sprint Backlog在Scrum里指当前这个迭代里面的任务点。
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Burndown Chart是燃尽图，用来监控任务是不是在按期推进。
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►重要的会议
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首先是每个迭代的计划会 ，经常和需求评审会 合并，主要目的是明确任务，以及评审这个迭代里需要做的功能。
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每天的站立会议 ，是重要的信息同步手段。
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功能评审会 用来评估做出来的东西是不是想要的。
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回顾会 的目的是为了过程改进，因为Scrum和敏捷最核心的思想就是不断优化，以优化出一个最适合当前团队的方法论。
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