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8.2.3 提升规划能力的实践
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下面分享一个淘宝某些团队的简单实践。
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►让产品团队每个人做一份自己产品的规划，规划周期可以限定为3个月。重点是每个月要拿出1天时间，每个人轮流宣讲，听众是团队其他人。
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►每个人讲完以后，听众轮流说一点“好”与一点“可以更好”（其实就是“不好”的委婉说法），不许重复。可以针对规划本身，也可以针对PPT制作、演讲技巧等。
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►主讲人自己在白板上记录大家的发言，等所有人发言完毕后统一进行回复和讨论，会后优化产品规划PPT以供下次讨论。
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一般半天时间（4小时计）可以讨论3个人的规划，假设是一个6个人的团队，一天时间正好全部讨论完。最终每份规划可以得到5点“好”与5点“可以更好”，全组就能得到30点“好”与30点“可以更好”。相信3到6个月下来，每个人的产品规划、PPT演示能力都会有显著的提升。
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熟练之后，对现场点评的内容还可以进行约定和细分，比如从产品规划的Why、What、How几个层面分别给出评价。
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还有一个小技巧：如果团队成员比较温和，不愿意互相批评，可以用评选最优评论员与最差评论员并适当奖惩的措施来加以刺激。
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这种在实战中互相学习的模式，可以推广到“如何写出一份好的PRD”“如何做竞品分析”等诸多产品经理技能提高目标，成败不论，贵在坚持。
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人人都是产品经理2.0：写给泛产品经理 8.3 迭代：再理解敏捷
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说完规划再说迭代。
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提到“迭代”一定绕不开“敏捷”这个词。敏捷是一个偏技术的概念，是指以用户的需求变化为核心，采用循序渐进的方法进行软件开发。敏捷最重要的不是那些具体方法论，反而是底层的价值观、宣言和原则。对此先说说自己的理解，然后再分享一些实践。
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8.3.1 价值观、宣言与原则
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首先结合敏捷的五个价值观，谈一谈我自己的体会。
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沟通
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团队中绝大多数的问题，问五次为什么之后，都会归结于人的问题，或沟通的问题。团队配合过程中，开始就约定好明确的“沟通计划”和“沟通原则”是很有必要的，比如“工作日每天18点开站立会议”“最新信息及时同步给相关人，不要藏着、掖着”等具体约定背后的目的，是要实现团队成员之间真正的互相信任、互相认可。
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简单
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简单强调一切按需，遵循的是Less is more（少做就是多做）原则。随着技术发展，各种基础设施越来越完善，有很多任务都可以由更小的团队来完成。小团队在做产品时，要努力做一个爆一个，不要堆砌功能。在团队管理、文档、流程等方面也要力求简单，切忌为了显得“正规”而增加一些不必要的规范。
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反馈
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及时获取反馈，用反馈来拥抱变化。阿里的价值观里面有一条“拥抱变化”，让所有人印象深刻。因为我们所在的这个行业实在变化太快，只有适应变化才能够生存下去。及时变化的前提是不断地收到各种反馈，所以信息透明、共享是整个团队必须做到的。Teambition公司的前台有一块很大的屏幕，实时展示整个公司的各种运营数据，供全公司同事甚至外部参观者随时了解，这种信息公开的力度可不是每个企业都能做到的。
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勇气
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不怕犯错，勇于尝试。在一个新兴行业里，怕犯错就什么都做不了。支付宝在2010年左右被财富通、快钱挤占了很多市场份额，能在2012年后得到好转，就是因为价值观上的一个重要转变，由原来沿袭自金融业务的求稳、不许触犯红线、不能冒险，改为——可以冒险，只要对用户有价值。马云对支付宝员工说，你们尽管去冒险，要坐牢我第一个去。之后，支付宝的策略开始稍显激进，比如说推出余额宝。有一句比较极端的话，“所有的创新都是从犯规开始”，很多公司发展之初都是先打擦边球。当然，我们要有道德底线。各种出行服务的公司，先用创新让政府、社会看到价值，然后让他们自觉做出响应、修改规则，这才是真正的互联网创新，这就叫勇气。
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谦逊
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