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在具体操作中，敏捷思想认为我们应该和利益相关方、核心团队共同维持一个稳定的节奏，以对抗敏捷造成的随时可变、心里没底的状况。通过一个月左右的时间，让大家形成一种习惯，每一个迭代周期里，第一天做什么、哪几天开发、哪几天测试、什么时候Review……这样建立起来的确定性能够大大增加每个人的心理舒适感。
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8.3.2 敏捷项目管理的实践
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说完了对敏捷方法的理解，再聊聊实践。我经历过的团队，最常采用的是以Scrum方法为原型，再根据实际情况略做调整。下面，先说一下对几个Scrum关键概念的理解。
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►团队角色
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PO（Product Owner）通常是产品经理，要对各种利益相关方负责。
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SM（Scrum Master）充当教练的角色，一般由对流程、方法论比较熟悉的人来担任，不建议这个角色和PO重叠。
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Team由核心成员组成，其中的某一个人是可以担任SM的。
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►关键产出物
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Product Backlog指比较长期的产品任务表，即第06章提到的功能列表。
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Sprint Backlog在Scrum里指当前这个迭代里面的任务点。
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Burndown Chart是燃尽图，用来监控任务是不是在按期推进。
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►重要的会议
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首先是每个迭代的计划会 ，经常和需求评审会 合并，主要目的是明确任务，以及评审这个迭代里需要做的功能。
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每天的站立会议 ，是重要的信息同步手段。
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功能评审会 用来评估做出来的东西是不是想要的。
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回顾会 的目的是为了过程改进，因为Scrum和敏捷最核心的思想就是不断优化，以优化出一个最适合当前团队的方法论。
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►日常管理工具
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看板 是一个非常重要的实用工具，很多公司的办公区里都会有，在硅谷创新公司里也被广泛应用。比如，有一块写着当前迭代关键信息的白板，或者有一面用来粘贴任务卡片和便利贴的玻璃墙，如图8-2所示。
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接着，再说一些Scrum实际应用的具体做法。
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2015年下半年，我孵化的一个项目，采用的就是以Scrum为原型的敏捷方法。
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图8-2 我在硅谷某孵化器里拍的看板
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当时的团队成员大部分只有1到3年的工作经验，缺乏足够的专业训练。所以在开始几周，花了很多时间跟大家一起定规矩，并最终制定出如图8-3所示的简化项目流程。
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