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除此之外，不轻易做系统还有一个现实意义：上线容易下线难。功能上线后，如果只有很少的人在用，就会陷入尴尬境地。如果下线，这些在用的人会跳起来说：“我用得好好的功能，你们为什么要下线。”而如果迫于这种压力，勉强继续维护着这一功能，一方面有成本，也很吃力；另一方面后续新功能也必须考虑和这个鸡肋功能的兼容、协作。
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现在的很多创业项目，启动阶段先做微信公众号、H5页面，而不是App，一个主要的出发点也是低成本验证。这么做，开发人力的成本可以低一些，用户获取的成本可以低一些，功能调整的成本也可以低一些。用一个简单的产品雏形把业务逻辑先跑通，然后再考虑是否要做客户端，是很值得推荐的产品策略。
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再来一个案例，假设你想做一个垂直领域的导航站。
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这个站点可以告诉创业者，创业过程中都会碰到哪些问题，可以用哪些服务解决，可以去什么站点获取资讯。我的建议是，先不要做网站，而是把精心整理的各种资料，通过一篇高质量的文章来传播，收集阅读、收藏、转发的数据，或者挑一些目标用户来问问反馈，再决定下一步怎么做。
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最后来说一种有趣的低成本验证方法——利用公关手段。
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经常看到阿里PR稿件中出现“阿里又要推出×××”“阿里开始进军×××”“阿里正在秘密研发×××”这样的标题，而这很多时候都是有意为之的小动作，甚至产品、技术团队都毫不知情，更谈不上真正开始投入资源了。而很多对手会被带到沟里，开始研究对策、排兵布阵。
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大机构想推出新政策的时候，先借助合适之人如专家的嘴，或其他渠道如非官方媒体、小道消息等来透露给社会大众，试探他们的反应，得到相应的结果后，或顺水推舟地证实，或矢口否认地辟谣。不用担心最终没做会辜负期待，用户总是很健忘。回顾一下以往的新闻，能想到很多这样的例子。
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广义的公关之法，其本质就是先不做，却告诉受众我已经做了，从而收集反馈，其优势在于成本非常低，验证非常高效。
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小结一下，低成本验证的核心，就是看谁能用更少的资源、时间等成本，拿到一些假设是否成立的结论，而更深层次的目的，还是为了更好地服务用户，更好地达成公司的商业目标。
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人人都是产品经理2.0：写给泛产品经理 8.5 与用户一起成长
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产品除了要通过规划和迭代，面对快速成长的问题，还需要在更大的时间尺度，比如5到10年上，考虑用户的成长。经过这么大的时间跨度，产品的用户往往已经不再是最初那批人，产品将面临这样一个选择：是跟着原有用户走，还是服务一批新用户？
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举一个校园社交产品的例子。随着最早的一批学生用户毕业，这款产品是应该转而服务职场人士，还是服务新一批的学生？一些同行观察到了类似的现象：一个女性社区，随着用户从小姑娘变成少妇，几年间最活跃的版面也按照用户的自然成长规律，依次在服饰、装修、婚嫁、孕育之间切换。
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事实上，产品往哪里走，并不是由产品经理决定的，而是由产品团队和用户共同决定的。产品与用户在几年时间内已经形成共生的关系，产品影响着用户，用户也影响着产品。
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试图决定产品走向的产品经理，实在有些自不量力。下面，用豆瓣的成长故事来进一步说明产品发展的自主性。
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豆瓣最早的产品是“读书”。对于一本书，如果想讨论内容，可以发书评，但是想讨论作者的八卦，怎么办？于是，豆瓣做了“小组”，把它当作“读书”的“垃圾桶”，有些奇怪的话题都可以去小组讨论。没想到，小组火了。这时，作为一个读书网站的豆瓣，最大的小组居然是“爱看电影”。豆瓣顺水推舟，又做了“豆瓣电影”，而另一些小组催生出“豆瓣同城”。
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这个故事告诉我们，产品和用户是一起成长的，只有把用户当作产品的一部分，形成一个大的生态系统，才是正道。
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最后，再用一个大家所共知的产品的成长简史来作为结尾。到2017年，这个产品正好诞生十年，它重新定义了手机，它把我们真正带入了移动互联时代，它就是iPhone（以下内容由多篇网络公开资料汇总而成）。
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一代的iPhone
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除系统应用外没有安装App的概念，也不支持多任务……但，那可是2007年。iPhone的大屏幕、只有一个按键，以及用手指操作的“未来感”，领先了时代至少5年。今天的我，已经无法描述第一次见到两个指头缩放、旋转图片的震撼，而电容屏、多点触控是背后的技术支撑。虽说当时Nokia还嘴硬，但很快，市面上所有手机都长成了一个样子。
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二代的iPhone 3G
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硬件改动不大，但App Store的出现实在是一件大事，它通过引入大量开发者来共建生态，并且统一管理，小心翼翼地平衡着“开放与封闭”。开始支持3G网络，各种联网App变得更加实用。我用的第一款iPhone就是二代，安装App的便捷性，比原来的智能手机好太多了，它让手机变成了一个没事儿就可以玩的玩具，而不再只是一个工具。
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三代的iPhone 3GS
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硬件性能大增，比如摄像头像素从200万增到320万，容量开始有32GB。这一代的大事是应用内支付机制（IAP），使整体商业想象力大增，越来越多的开发者愿意参与进来。与用户共生，构建生态系统，从这一年开始逐步成型。
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