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按照这个视角，运营工作主要分为拉新、激活、留存三个阶段，也有人戏称为拉客、接客、留客。有人觉得“转化”也算一项独立的运营工作，但我认为转化更像是每个阶段都要做的工作，运营目标体现为特定事件的“事后用户数/事前用户数”比率，只不过特定事件的定义不同。
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下面，仔细说说不同阶段的不同运营目标。
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9.2.1 不同阶段的运营目标
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先看图9-2，此图参考了前迅雷看看CEO郝志中先生一次分享里的素材，横轴是时间，纵轴是用户量，表达了一款产品从上线到退市期间用户量的变化。我们看一下各种互联网产品，都会画出一条什么样的曲线。
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首先是下方曲线对应的90%的产品，这里的数字是虚指，意味着绝大多数产品从来没红过，用户量始终没起来。
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在看看中间曲线对应的9%的产品。这类产品肯定有它的过人之处，比如脸萌、足记等，但过把瘾就死，只能成为现象级产品。它们的硬伤在于是好奇心驱动的，无法提供持续的用户价值，用户新鲜劲一过就难以为继。所以，这类产品更适合作为一个更大产品里的功能，出现在一次有计划的推广活动中，能起到很好的拉新作用，然后用产品的其他功能做留存。
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图 9-2 互联网产品随时间变化的用户数曲线
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最后是如图9-2中曲线对应的1%的产品。作为极少数，它们可以拉出一根真正漂亮的S型曲线，成为大家眼中成功的产品。
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这三类产品的比例分布很不均匀，符合幂次法则[2] 。借用投资的理念来解释这一现象：对于一支投早期项目的风险基金，通常表现最好的一家公司，给基金赚回的钱要超过其他所有的公司，而表现第二好的公司，赚的钱又会超过前两名以外的所有公司。于是，早期基金的投资人，在选择公司时，会特别喜欢那种“一家公司就可能赚回整个基金”的标。投资之后，也不能均匀服务，而是要把所有资源都给表现最好的，绝不应该去做“哪家碰到困难就去帮哪家”的救火队员。这还真是有点像马太福音中说的“凡有的，还要加给他，叫他有余。没有的，连他所有的也要夺过来”，这就是商业的理性。
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聚焦到1%成功的产品上，再看图9-3。
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图9-3 成功产品的用户数曲线
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首先，给1%产品曲线增加了几条线段。第一段是1.0发布前持续时间不短且用户数很少的发布前期；第二段是衰退期，再成功的1.0版产品，也有完成使命的那一天；第三段是2.0版生长期，它会延续1.0的生命。理想状态的2.0产品，会在1.0版期间获得一定规模用户的基础上，再拉出一根漂亮的S型曲线。当然，这种理想状态的产品，在1%的成功产品中可能也只有1%。所以，版本号超过3.0且广为人知的产品，大多是经久不衰的，可以放心使用。
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在图9-3曲线中，除2.0部分外还有四个阶段。
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►验证期： 也就是产品发布前的筹备阶段，加上发布之后到推广之前的预备阶段。这个阶段的主要目标是验证产品是否达到了与市场的匹配，即PMF（Product Market Fit）。产品在这个期间要不断修正主打功能，运营主要关注的指标是用户留存，典型的良性表现就是用户用了还想用，成为回头客。
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►爆发期： 产品验证完成后开始大面积推广，即进入爆发期。此阶段产品依然在围绕核心功能进行强化，但用户数会迅速增加，运营工作的主要目标是拉新。
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►平台期： 拉新一段时间后，产品会进入平台期。一旦容易搞定的用户都搞定了，单用户的获取成本就开始越来越高，这时候要想继续放大产品的整体价值，就只能依托于提升单用户的价值。于是，产品功能开始扩展，升级2.0版逐渐提上日程，运营工作的主要目标是激活用户，也常常说成“促活”，让用户使用产品的时间尽可能增加。
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►衰退期： 1.0版的产品终归要退出历史舞台。进入衰退期以后，产品仅需要维护，而运营能做的事情就是想方设法榨取产品的剩余价值。比如，在敬畏用户、不伤口碑的前提下，从用户身上赚到最后一点钱；把用户平稳无知觉地导入2.0；让团队去做更有价值的事情，等等。
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上面提到的拉客、接客、留客，在产品的每个时期都要做，只是不同时期各有侧重。想了解更多内容，推荐大家去研究一下AARRR模型[3] 。
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仔细研究，就会发现产品和运营对每个阶段的贡献是不同的。拉新阶段特别依赖推广能力，明显运营的作用更大一些；激活阶段二者的贡献则不相伯仲；留存阶段的成功，产品的因素会更多一些，因为只有产品好用户才会持续使用。就像有些街边小店的吆喝——第一次不来是你的错，第二次不来是我的错。对用户而言，第一次不来是运营的错，第二次不来是产品的错。
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下面就验证期、爆发期、平台期这三个重点阶段，讲一下对应的运营工作要点。
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验证，艰难的冷启动
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产品团队经常觉得自己是在让世界更美好，而用户根本不会那样认为，如同某位朋友的这条金句：一些很有初心、情怀的产品，看似是在助人为乐，其实是在强行扶老奶奶过马路。