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这些例子比较典型，它告诉我们——别嫌东西贵，如果不这么贵，就没法撬动各种角色来互相配合，形成一个价值网，让你可以买到这件东西。而互联网可以把传统行业的多级渠道打薄，这体现出供应链重构、新零售创造的巨大价值。
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现在，不知你能不能想象出钱在行业里流动的画面。资本就是这样，在不停地流动中创造了价值。 我国传统中把财比作水，还是有点道理的。
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既然成熟行业难有暴利，之所以觉得它暴利，是因为容易忽略这样一个事实：在完整的生态系统里，社会化大分工中不可或缺的每一个参与角色的人力成本、日常运营成本以及承担的风险等，无一不是有偿的。而对资金去向进行研究，可以了解到：
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行业里有哪些类型的公司、组织、玩家，他们彼此之间是怎么协作的，是靠什么样的利益、规则、潜规则驱动的，各自的核心价值是什么，应得的合理回报是多少，等等。
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可以非常简化地把上面这些商业逻辑抽象出来，见图10-4（它也出现在《淘宝十年产品事》一书中）。
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图10-4 传统商业的简化逻辑
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将商业逻辑研究透了，如还能发现有可以优化和挤压的空间，那就可以迎来真机会，也就是接下来要说的“创新”。
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人人都是产品经理2.0：写给泛产品经理 [:1704229249]
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人人都是产品经理2.0：写给泛产品经理 10.2 创新那点事儿
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在我们看来，这些产品（太阳能电动车、苹果的牛顿PDA、Segway电动车）充其量只能算是发明，称不上创新，因为它们没有找到合适的目标客户群。发明仅仅是创造出新技术、新产品，而创新应该是发明（无论新旧）与市场需求的结合，或者说创新是科学发明和市场洞识的交集。
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——《有的放矢》
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创新需要满足两个条件：市场有需求，技术能实现。如果不能满足实际的市场需求，就只是发明了一个新奇的玩具，虽然有趣，最终只能被束之高阁。同样的道理，如果不能与科学发明相结合，纯粹的市场洞识带来的最好结果也不过是模仿别人的生意。关于创新的定义，可参见图10-5。
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创新也必须克服两个风险。一是市场风险，即能否找到用户；二是技术风险，即能否做出来。不同行业创新的风险不同。比如，一提到医疗行业，就会瞬间想到治疗高血压、癌症、艾滋病等很多市场潜力巨大的特效药，但这些药很难研制出来。而我们所在的互联网、IT行业，做不出来的情况相对较少，更大的风险是找不到用户需求场景。
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既然产品经理、创业者是最具创新能力的群体，下面就来聊聊创新。
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图10-5 创新的定义
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10.2.1 “活着”就是为了创新
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企业越成长，就越像一个生命体。与生命体追求长生不老类似，企业也追求基业长青。但市场规律与自然规律一样，都很难对抗。
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就像一个人可以通过锻炼身体让自己强壮一些，甚至能多活几年，但不可能永生，公司追求狭义的基业长青，往往也很难如愿。因为，个体的成长本身就是一个可能性逐渐减少的过程，“新”必然越来越少。胚胎时期的干细胞，拥有最多的可能性，可以发育成皮肤、肌肉、骨骼、脏器，充满活力，但等到细胞成熟以后，可能性就只剩一种了。
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有学者认为，生命的本质就是“负熵”，也许是为了对抗宇宙热寂[3] ，“活着”的终极意义就是“创新”，让宇宙不断产生、保持“有序结构”。虽然每一个生命体都希望能获得永生，但对长生不老的追求却被证明是一种错误手段，那怎么办？
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大自然很聪明，设计出死亡、突变、繁衍的生物发展机制，公司也可以借鉴其中一些机制。简单地说，就是把自己的一部分转化成下一代，以实现持续生存。具体怎么做呢？以我现在粗浅的理解，就是在现有组织的内部和外部，进行各种形式的孵化，创造各种条件来促进新业务的成长。而这么做的前提是：鼓励犯错，允许失败。
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阿里有一个“赛马”的内部竞争导向，就是在践行自下而上创新的机制和文化。而且，阿里的很多人离职创业后，依然和阿里保持着合作关系，或者被阿里投资，同样是一种繁衍下一代的方式。大公司会越来越重视自下而上的微循环和体外循环，会越来越认识到公司的边界其实并不需要那么清晰，会越来越重视“毕业校友”这个群体。