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赛马选手和团队自身水平的问题
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还在阿里时，我就拜访过不少投资人，他们挑选早期项目的普遍原则是——先看人，后看项目。因为项目做着做着就会变，而人的能力是实打实的。君不见，知名天使投资人投的项目，团队核心成员都是星光闪闪的人物——大公司高管、海龟、名校、有成功经历……而在内部，来赛马的多为基层员工，换言之都是那些手里没资源的人。但凡有点资源的，也不用通过赛马这样的通道来实现想法。这样的选手和团队，创业成功的概率更低。
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后来，赛马也经历过几次调整，比如从“内部创业”到“微创新”，从淘宝走向集团，以及相比机制更加重视文化等。我负责的那一年，还有两个创新尝试值得分享给其他大公司。
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一是承载“新型组织形态探索”的任务
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其初衷，是我们坚信，每个员工在做自己喜欢的事情时，会比做公司分派的任务要高效。将来的公司组织形态，一定不是今天常见的科层制，也许会有美国大片里组队做任务一样的“任务制”作为补充。随着各种工具、技术的发展，专业人才重于管理人才，我们感到越来越多的事情可以这么做。赛马希望让这些组织，可以通过自下而上的方式形成，真正地做到“召之即来，来之即战，战完即散”。
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二是“创新文化”的宣导
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赛马虚实结合，将“虚事实做”作为组织文化来贯彻，这是阿里的强项。举个例子，我们从2013年开始，更多地和选手这样沟通：创新本身就是一件失败率很高的事情，公司在早期也不会对你的项目投入太多。虽然我们也说20%（早年Google允许工程师拿出20%的时间来研究自己喜欢的项目），但Google是100%时间里的20%，我们是120%时间里的20%，你必须先做好本职工作，再额外的创新。所以，你应该做一件自己真正感兴趣的事情，做那种不管结果如何，只要去做，过程就很开心的事情，而更重要的，是过程中的成长。
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看过一本书，叫《创新者的窘境》[6] ，书里认为大公司很难内部创新。我对此基本认可，但随着“公司”定义的变化、内外界限的模糊，一切又变得难说起来。基业无法长青，公司总会被打败，但如果是新的自己打败旧的自己，那就并不是一个不好的结局。而这就需要鼓励创新、容忍犯错，允许奇怪的东西长出来……我们只要坚信，创新是人类的天性，是生命对抗宇宙“热寂”的方式，就够了。
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10.2.4 传统企业的创新坑
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产业升级、传统转型、供应链改造、新零售、互联网+这些词从2016年开始越来越火。这一节主要说说那些想转型互联网、和互联网搭上边的企业，会碰到哪些坑。
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设立的新部门成为众矢之的
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这种情况最为常见，老板打算先试试水，成立一个部门，结果不仅毫无意义，而且这个新的部门负责人还会变成众矢之的。浙江很多做服装的传统公司会安排一个副总做电商，但因为电商业务跟其他线下业务有冲突，其他副总都不配合，让这个副总特别难做。在这种公司里，新的负责人通常没有独立决策权，任何分歧和争端最终都要闹到大老板那里，大老板只能整天解决几个儿子打架的问题。
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既然这样的案例大多只能不了了之，那怎么解决这个问题呢？
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成立子母公司控股的子公司
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当一些传统企业的老板发现单独成立一个部门无济于事，就想到成立独立的子公司。但通常会由母公司控股，以保证业务的最终决策权还是在老板手里。一段时间以后，发现还是完全干不过真搞互联网的。那些真正的创业者，拿着基本的生活费，没日没夜地干活，因为是公司的大股东，全身心投入就有希望合法地暴富。而传统企业的子公司，通常是母公司出钱占大股，团队出人占小股，子公司的管理者还是抱着打工心态，很难成事。
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怎么办？只好再进化为内部投资模式。
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内部投资后不知怎么导入资源
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大老板想通了，完全学习风险投资的做法，把某一个团队独立出来运作，出大钱占小股，让团队自己占大股并掌握生杀大权。这时候，母公司其实就成了一个财务投资者。但做了几个月后发现还是举步维艰，因为有两个问题：第一，母公司不知道怎么导入资源，子公司和市场上的竞争对手打起来毫无优势；第二，毕竟还是原来企业里面的团队，缺少互联网基因，和招聘来的互联网人才融合起来也困难重重。
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最后，有些公司找到了更进一步的办法。
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不强求公司转型而只须让钱转型
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这也是我和一些朋友在探索的路径，既然传统企业自己团队的转型实在勉为其难，干脆另辟蹊径，毕竟转型的目的是拥抱互联网大潮。那么，把钱交给更懂互联网的人来打理是不是更靠谱？具体做法也很简单，把钱投给专业的互联网风险基金，自己做LP（Limited Partner，有限合伙人，通常指风险投资的出资人）。通过参与投资过程，逐步熟悉互联网行业，如果发现资源整合机会，也可以给基金投资的公司导入资源。再往前走一步，如果觉得有的互联网团队比较好，可以并购，这样真有可能发现一加一大于二的事情。
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创新一直很难，特别是对于过去很成功的企业，这方面商界正在向自然界学习进化论的法则，下面再聊聊这个话题。
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10.2.5 再谈创新者的窘境
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为什么过去的成功反而会成为创新的阻力，这里的问题在《创新者的窘境》里说得比较透彻：
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所谓的“窘境”，就是说管理良好的企业，由于它的管理良好，使得它对于一个特定的“价值网”（我更愿意叫它“生态系统”）很成功，也正是由于它的管理良好，或者说，是对于某生态系统的过度优化，使得它遇到另一个新的“生态系统”时，会遭遇失败。
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