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第五，现有的市场分析方法，无法应对变幻莫测的新兴生态系统。新市场里，没办法提前规划、计划，试错是常态，这是大企业不擅长的。大企业面对的竞争，不是一家新公司，而是冲入新兴生态系统的海量小公司。从概率上讲，小公司必然有一家会成功。
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我曾用下面这个攻山头的故事打过一个比方，而这也是10年前阿里在面对电子商务这个新兴生态系统时的做法。
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一支看上去人很多的部队，实际上是十支集合在一起的游击队。进攻之前，领头的发现没时间探路，没时间研究，心想干脆不探路了，当年干游击队的时候拼的就是人品。于是召集所有兄弟开了个统一思想的会议，言明攻下这个山头的高尚动机与社会价值。然后，十个队长带着兄弟们高喊着“为了×××，冲啊”，从四面八方涌向山头，十支敢死队也许死了八、九支，但只要有一两支冲上去，就胜利了。
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预测和规划的成本大到不如冲上去直接干的时候，故事里的做法变成了一个很好的选择，因为快才是最关键的。当然，这对公司里的个体未必有利，优秀的员工通常不愿意作炮灰。阿里调和这一矛盾的办法是提出“拥抱变化”的价值观，这也是哲学上化解局整矛盾的一个实例。如今的互联网创业环境，也有类似攻山头的局面，每个领域都有很多队伍去试错，如果你想看清楚路再出发，等你上山之后，总会发现已经有人误打误撞登顶了。
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回到大公司视角，如何应对这种局面？《创新者的窘境》里也给出了方案，我融合自己的理解来阐述一下。
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简单地说，无非是从大企业中独立出一个机构，让其试水新兴生态系统。这个机构可以去找新的消费者与市场，可以满足于较少收益，可以有独立的流程 和价值观 ，并且可以获得大企业源源不断的资源 支持。
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这其中的流程与价值观，体现的是公司脱离于个人和其他资源而自有的机构能力。流程是公司在从输入到输出的过程中，人们所采取的互动、协调、沟通和决策的模式。价值观是在确定决策优先级时所遵循的标准。
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但是，我还是对大公司不乐观。毕竟，一个大企业又能“生”出多少个这样的独立机构呢？潜在的新兴生态系统那么多，又怎么能找准呢？大公司唯一的优势就是可以输入资源，比如思科做得就不错（想了解更多的读者可以上网查找相关资料）。大势上，胜利者总是那些不怕死的，冲进各种潜在新兴生态系统的海量小公司，最终有极少数新兴生态系统存活下来，其中又有极少数小公司存活并成长为大公司，开始面对被新的小公司打败的危险，这就是整个商界生生不息的内在机制。
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和生物体一样，产品是活的，公司是活的，生态系统是活的，都有自己的生老病死，而死亡，是宇宙最伟大的发明，这又让我很乐观。
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人人都是产品经理2.0：写给泛产品经理 10.3 行业案例分析
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本章的最后，一起综合分析几个行业。这其实很难，因为不深入研究几个月，很难看透任一个行业的皮毛。但研究一周的收获能超越90%的从业者，也确实是产品经理的必备技能之一。
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接下来分别说说2015年很火的各种上门服务，以及2016很火的知识类共享经济。
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10.3.1 各种上门与O2O
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各种“上门”在2015年很火，它与“到店”相对，背后都是某种交易和服务，只不过发生的具体地点不同，一个在消费者的主场，一个在商家的主场。
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“上门”也可以放在O2O的概念下，因为纯线上（Online）可完成闭环的事情是十多年前的资讯、搜索、游戏、虚拟商品交易等，现在已经基本没有了，再要做服务，只能去和线下（Offline）的行业结合。吃饭、美发、看电影等业务，必须有线下体验的部分。
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这些服务中，有的只能上门，比如装修、家政；有的只能到店，比如看电影（上门放映只存在技术上的可行性）。那么，服务到底发生在哪里才更优？接下来展开分析。
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我们先看一对老概念：行商、坐商。
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古代称开店营业的商人为坐商，与走街串巷的行商相对。坐商的特征就是拥有一定规模的店面，一般长期经营。坐商稳定下来之后，一般不需要像行商一样到处吆喝，顾客自会来光顾。“坐商”与“行商”的根本区别在于一个是被动式的销售，一个是主动式的销售，通常来说，坐商适合卖方市场，行商适合买方市场 。
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不少行业，都有从“行商”到“坐商”再到市场出现细分，变为“混合模式” 的发展轨迹。举个例子，讲讲理发这件事。
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最早肯定是各家各户自给自足，后来老王理得又快又好，开始给亲戚、街坊帮忙。渐渐地，大家介绍朋友、朋友的朋友也来剪，老王每天都有不少时间耗在这件事上。他心里琢磨，这就不能白干了，得收钱。于是，出现社会分工，老王变成了专业的理发师。既然是专业从事，那就不能是闲下来才做两单，而必须是全职工作了，每天可以理发的时间也从2小时变成了8小时。那么问题来了——订单不饱和。由于理发是一个新的服务行业，很多村民还没意识到“理发还可以花钱请专业的人来做”，甚至也接受不了“理发要花钱”。于是，王师傅要走街串巷吆喝，想方设法教育用户、教育市场，变成了行商。
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王师傅的手艺还是过硬的，风里来雨里去，逐渐建立起自己的品牌。在村子里有了口碑，十里八方的村民都来找。渐渐地，每天在路上走来走去的时间越来越少了，上午在村头可以干半天，下午去村尾再干半天，很充实。再后来，在村口将摊子一摆就客流不断，一整天都不用挪地方。王师傅心想，干脆开个店吧，省得风吹日晒，各种工具也不用每天扛来扛去，这就变成了坐商。
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日子一天天地过，理发这个行业竞争越来越激烈。王师傅发现不少老客户不再来了，他们改去离家更近的李师傅那里，或者到邻村的孙师傅店里，听说那边做黑长直的手艺特别好。终于，市场出现了细分。大家原来只是头发长了要剪短，现在变成了老人、小孩求便宜，年轻男人求速度，年轻女人求美丽……老王因为生意少了一点，又开始有大片的空余时间了，作为一个上进中年，必须再学点绝招——烫头！手艺得逞，王师傅也赢得了村里一些中年女性的认可，她们有钱有闲，经常在村长家打麻将，懒得跑店里。在电话里让王师傅过来，说我们几个都要烫，烫一个头要好多钱，再多给你点跑腿费……于是，老王就开发出了新业务，每周一三五下午，店里交给陆续来的几个小徒弟，自己上门去烫头……
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故事讲完了，我们可以推论，对绝大多数行业来说，终极形态都是细分的，既有“到店”部分，也有“上门”部分。一个行业是否有互联网化的改造余地，或者狭隘地说就是从“到店”向“上门”倾斜，本质是因为随着互联网工具的使用及各种技术的发展，信息更加通畅，生产效率得以提升，导致生产关系发生变化，供应链需要优化。市场逐步从卖方强势变为买方强势，各种服务资源整体上从供不应求走向供过于求，很多行业过渡到从“坐商”向“混合模式”发展的阶段。这种改变在哪些行业的细分市场中先发生，主要看这些行业是否能提高各种参与角色、要素的综合效率。
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