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回忆一下第05章说的Y模型，第一层的产品经理是被动的，前期的工作已经由老板想清楚了，要做的是“2”到“3”的How部分。而进入第二层后，就开始做完整的“1”到“2”再到“3”，甚至可以尝试去挖一挖“4”。
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从能力角度看，第一层的产品经理只要有理性就能做好，而第二层需要增加一些感性方面的能力。做好Y模型的前半段，需要洞察用户、有人文情怀，做好后半段，需要有逻辑能力和科学素养。所以，我一直坚信“有人文情怀的理科生，或有科学素养的文科生”是最好的产品经理苗子。
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第二层，也可以在一两年内跨越。所以，对于悟性比较好的新人，工作2年左右就可以开始负责一个完整的产品了。
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11.2.3 第三层，完整产品与大局观
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前两层的产品经理，都还在做加法。而到了第三层，又会碰到这个金句：完美，不是无一分可增，而是无一分可减。 要开始做取舍、砍需求，大到产品概念的筛选，小到具体功能的权衡，都要有这个意识。
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第二层的产品经理，可能负责产品里的一个模块或者功能，到了第三层，就要负责完整产品了，这意味着你负责的产品是一个可以提供用户价值的整体。
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举个例子，第二层的你可能负责滴滴打车里面的一个模块，叫“我的”，里面有登录注册、我的积分、我的账户、我的行程、设置之类的功能。这时，你的心态是抢资源，要保证自己一亩三分地的产量。而第三层的你，开始负责整个打车的乘客端App了。这时候，你首先要考虑是这个产品不要做什么。因为资源有限，你会想更多“需求管理”、“资源分配”、“性价比”相关的问题。
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因为要提供完整的用户价值，所以从这一层开始，对产品经理的大局观提出了要求，而大局观又分为时间和空间两种。
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时间大局观，是指规划与迭代。
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你需要开始考虑整个产品的发展节奏，1.0版本还没发布时，你就要确定1.1要做什么事情，规划1.2到2.0版本要往什么方向发展。这背后需要的是对市场、行业有比较深刻的认识，要有前瞻性和创新能力。分享一个培养时间大局观的办法：去各种应用商店，仔细研究那些明星产品的更新日志，比如微信、淘宝、支付宝，看它们从1.0到4.0、5.0，是怎样一步步发展过来的。有条件的话，可以去找对应产品的产品经理去验证你的猜测和想法，这样就更完美了。
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空间大局观，要借力周边团队。
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一方面，你要意识到，产品不仅仅只是个IT系统，还包括了线上线下的服务体验、与上下游的利益分配机制，等等。把产品狭义地理解成一个网站、一个App，正是新手产品经理最常见的误区，大多数人开始产品生涯时都会经历这个阶段。
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另一方面，你要明白，产品的成功不是只靠产品经理，还有很多职能部门非常重要，比如市场、运营、服务等，甚至包括外部的合作伙伴。所以，你要开始恶补相关知识，做到能和他们平等对话，从而可以协调更多资源，或推动内外部团队去达成目标。毕竟，到了第三层，产品经理要对最终的用户价值，或者说一些商业结果负责，而不能再仅仅满足于把一些功能做出来或按时上线。
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11.2.4 第四层，产品线与带团队
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第三层的产品经理，已经开始负责产品规划，关注生命周期，然后反向驱动市场和运营团队，也做过几次师兄师姐，可以算是老江湖了。再往下发展，进入第四层，主要区别就是负责的产品要足够复杂，要拥有洞察行业走势、提前布局的能力。这时，你光靠自己肯定忙不过来。
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于是，你要开始负责产品线，带团队，养新人 。比如滴滴，一开始只有打车，解决司机乘客找到彼此的问题，随后你发现出行难还有车不够的原因，又开始做快车、专车，以提高车的数量。这时你又发现交通拥堵也是出行的大问题，需要提高车的利用率，顺风车、大巴等应运而生。
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这个阶段，你要把一个大产品解构为几个子产品，交给几位产品经理，分而治之，而这些产品的集合，常常被叫作产品线。比如滴滴，先后推出的不同业务，就是不同的产品。而按照App或网站的产品形态来看，乘客端、司机端、平台端则又是一个分解维度。
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通过图11-1，看看老马是怎么解构淘宝的。
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图11-1 马云眼中的阿里
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首先，整个阿里现在已经不再只有电商业务了，还包括蚂蚁金服的金融板块（包含支付宝、蚂蚁聚宝、网上银行、芝麻信用等业务），以及双H战略（Health & Happiness，包含阿里音乐、阿里影业、阿里体育等业务）下的文体板块等。就其中的电商部分而言，B2B平台是最早的阿里巴巴，C2C平台是淘宝和AliExpress，B2C平台是天猫，C2B平台是聚划算，物流平台是菜鸟。
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而仅是淘宝网站这一部分，又可以从很多维度来分为很多条产品线（图11-1已经做了很多简化）。淘宝有一个上百人之多的产品团队，非常考验如何细分产品，分不好自然会整天打架，即使分好了也要与时俱进、不断优化。
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之后，你需要提升团队管理的能力，要能说服、能影响，要带着一群前三层的产品经理定目标、追过程、拿结果。这一层，你从对“物”，即事情的关注，上升到对“人+物”的关注。
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11.2.5 第五层，成功案例与影响力
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