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（6）核心资源：核心资源是提供和交付先前描述要素所必备的重要资产。
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（7）关键业务：通过执行一些关键业务活动，运转商业模式。
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（8）重要合作：有些业务需要外包，而另外一些资源需要从企业外部获得。
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（9）成本结构：商业模式上述要素所引发的成本结构。
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对于商业模式的解构，无论是6大要素还是9个板块，其实都大同小异。但事实上最令人兴奋的应该是商业模式的创新。我们发现当下的商业模式创新主要围绕3个元素展开——信息流、物流、资金流。
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尽管三者互为依存，不可分割，共同构成了商业交换系统，但激发任意一环，都可以释放出很大的商业潜力。
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品牌魔方：6维度成就冠军品牌 1.1.1 信息流——消除信息不对称，减少搜索成本
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传统商业思维是通过捍卫信息不对称来获得商业利益的，但新兴的商业模式致力于消除这样的不对称来创造用户价值，例如携程（一次消灭信息不对称，聚合所有航班的剩余机票信息）和去哪儿（二次消灭信息不对称，聚合多个出售机票的网站信息）；淘宝（一次消灭信息不对称，聚合线下商家的商品信息）和一淘（二次消灭信息不对称，聚合多个购物平台信息）；美团（一次消灭信息不对称，聚合线下商铺团购信息）和360团（二次消灭信息不对称，聚合多个团购搜索网站信息）。
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在交易双方信息不断透明化的过程中，新的用户价值产生，即个性化、定制化的需求将会得到满足。
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当生产者无法接触到真正的用户时，他们通常只能揣测用户的需求，或通过调查了解小部分用户，进而推测大部分用户的需求。但是当准确的用户需求数据显现、沉淀成为可能的时候，泛指的用户需求究竟怎样才能更容易被清楚勾勒，甚至可以指向个体？厂商可以此作为生产依据，生产更符合市场需求的产品。所以在互联网时代，生产者和消费者之间的中间环节或者说信息壁垒被铲平的可能性越来越大，生产者、服务者可以接触每一个直接的最终消费者。正是在信息越来越对称的情况下，传统制造型企业甚至可以利用互联网，把用户纳入设计和制造的环节。这样一来，原来依靠成本优势大规模生产制造的模式很有可能会转变，转变成为小而美的专业公司，在全面信息化的基础上进行定制化、个性化的生产，以此形成独特的竞争优势。
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品牌魔方：6维度成就冠军品牌 1.1.2 物流——减少中间环节，降低流通成本
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物流网络的效率正在被极大地优化，生产者与消费者之间的距离也在被不断缩短，在二者之间的中间环节将会像累赘一样被逐渐消除。京东坦言自己的优势在于减少物品被搬运的次数；马云的菜鸟网络也按照天猫数据精准选取主要物流节点。
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许多领域涌现出D2C模式（Direct to Consumer）的企业，绕开经销商环节，节约了成本，降低了产品价格。典型的例子是国外的眼镜电商Warby Parker，以近乎1/4的价格挑战暴利的传统企业。这样的商业模式也已经被奉为Warby Parker模式，吸引了许多其他领域的模仿者。在高级珠宝领域，AUrate采用了这种缩短供应链、网络直供的D2C模式，旨在建立一个高性价比的互联网高级珠宝品牌。内衣领域也出现了Adore Me电商，企图改革内衣市场。
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品牌魔方：6维度成就冠军品牌 1.1.3 资金流——支付场景联通O2O
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互联网金融一度很热，在信贷和支付方面似乎要颠覆传统的银行业。
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P2P信贷利用互联网提高了沟通效率，摒弃了银行这一传播媒介，连接借贷双方，整合了社会上的闲散资金资源。
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支付场景是打通O2O（Online to Offline）的重要环节。滴滴和快的之间的战斗，其实质是微信支付和支付宝之间的战斗，目的是抢占一个重要的支付场景。目前银行以及信用卡被管道化，其已慢慢沦为支付宝或者微信支付平台上的内容提供者；更甚者，支付宝、微信支付以及Apple Pay有可能会逐步成为信用卡的替代品。
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