1704237420
品牌魔方：6维度成就冠军品牌 [:1704237155]
1704237421
品牌魔方：6维度成就冠军品牌 1.2 单一品牌不能通吃，品牌架构协调业务布局
1704237422
1704237423
很多公司都会面临品牌架构的问题。常见的情况有这样几种：拓展新业务领域，采取多元化经营战略、复杂化的产品线，以及企业兼并重组等。如果缺乏明确的品牌架构策略，往往会导致市场营销策略的混乱、资源分配的不合理。品牌架构定义了公司所拥有的品牌数量，各个品牌承载的市场使命，以及品牌之间的关联性，三者协同发力才能为企业增值。
1704237424
1704237425
1704237426
1704237427
1704237428
品牌架构
1704237429
1704237430
品牌架构的选择需要明晰的未来战略和业务架构做基础。如下图所示，自上而下，公司战略指导了业务架构的制定，业务架构指导着品牌架构；反之，三者自下而上起着支持的作用。
1704237431
1704237432
而决定采取何种品牌架构时需要兼顾内因和外因。内因主要在于企业本身，如历史沿革、企业文化等；外因包括社会文化背景、市场竞争、消费者成熟度等。
1704237433
1704237434
品牌架构存在着这样两种极端的选择。
1704237435
1704237436
一种极端是统一的倾向，也就是多个品类共享同一个品牌，品牌凌驾于所有产品之上，把控制、效率的作用最大化。
1704237437
1704237438
如此，就能聚焦所有资源在同一个品牌上发力。像海尔就是这样的品牌，它包括了很多品类，空调、电冰箱、洗衣机、电脑等。旗下产品烙上企业统一品牌标识，可以继承或享受到已经建立的市场影响力和品牌形象资产，增加信任来源，从而节约营销成本和缩短导入时间。
1704237439
1704237440
但同时又要避免这样一个缺点，万一某个品类出问题就会殃及其他所有品类。另外，共享式的品牌延伸不宜行业跨度较大，一是很难使受众嫁接品牌联想，统一品牌并不能为新品产生良好背书效应；二是会使消费者对品牌产生分裂的认知，模糊品牌个性，从而稀释掉品牌资产。
1704237441
1704237442
另一极端则是多元倾向，十分强调灵活、个性，是企业为了响应不同细分市场常用的品牌架构策略。当母品牌与子品牌形象上有冲突时，就需要对母品牌做隐身处理。极少有人知道SK-Ⅱ是宝洁旗下产品，因为在SK-Ⅱ上找不到任何宝洁的影子，否则宝洁大众日化的形象肯定会使SK-Ⅱ的高端精品形象降格。即使名人之选的欧米茄（OMEGA）与时尚新潮、价格相对较低的斯沃琪（SWATCH）为同一家公司，也会设法彼此隐身，因为在两者之间建立联系只会损害品牌形象。
1704237443
1704237444
1704237445
1704237446
1704237447
品牌架构模式
1704237448
1704237449
还有一种情况，母品牌和子品牌之间也要撇清关系，就是二者之间行业跨度太大。为了充分保证子品牌的行业属性和个性的纯粹，它应该被给予充分的自治权。
1704237450
1704237451
品牌架构选择的艺术在于拿捏两种作用轻重对比，在两个极端之间取得平衡，以调配出最佳效果。品牌架构有两种模式可供参考：
1704237452
1704237453
主副品牌模式（母品牌驱动）——公司标识或名称用于旗下所有业务，业务本身带有独立的标识或名称。
1704237454
1704237455
背书品牌模式（子品牌驱动）——所有子品牌通过图形或字词的形式与主品牌取得联系，以得到主品牌的背书支持。
1704237456
1704237457
总之，既要利用好品牌之间的价值驱动，也要规避形象冲突，才能实现最优品牌架构。
1704237458
1704237459
1704237460
1704237461
1704237462
品牌魔方：6维度成就冠军品牌 [:1704237156]
1704237463
品牌魔方：6维度成就冠军品牌 1.3 战略联盟整合资源，厘清发展路径
1704237464
1704237465
如今，依靠单个企业的能力已经很难掌握竞争的主动权。组织之间通过战略联盟形成短期或长期的合作关系，以达到战略性目的，已经是一种常见的手段。定牌生产就是常见的战略联盟形式之一，如果一方拥有知名品牌，而另一方拥有与之相适应的生产力，二者结合则可发挥各自价值，谋取一定利益，增强各自的竞争优势。
1704237466
1704237467
组织之间可以通过不同的方式结成战略联盟，如股权式联盟，像合资或者相互持股；在生产、研发、销售等环节达成契约式联盟。
1704237468
1704237469
战略联盟有以下意义：