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而决定采取何种品牌架构时需要兼顾内因和外因。内因主要在于企业本身，如历史沿革、企业文化等；外因包括社会文化背景、市场竞争、消费者成熟度等。
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品牌架构存在着这样两种极端的选择。
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一种极端是统一的倾向，也就是多个品类共享同一个品牌，品牌凌驾于所有产品之上，把控制、效率的作用最大化。
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如此，就能聚焦所有资源在同一个品牌上发力。像海尔就是这样的品牌，它包括了很多品类，空调、电冰箱、洗衣机、电脑等。旗下产品烙上企业统一品牌标识，可以继承或享受到已经建立的市场影响力和品牌形象资产，增加信任来源，从而节约营销成本和缩短导入时间。
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但同时又要避免这样一个缺点，万一某个品类出问题就会殃及其他所有品类。另外，共享式的品牌延伸不宜行业跨度较大，一是很难使受众嫁接品牌联想，统一品牌并不能为新品产生良好背书效应；二是会使消费者对品牌产生分裂的认知，模糊品牌个性，从而稀释掉品牌资产。
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另一极端则是多元倾向，十分强调灵活、个性，是企业为了响应不同细分市场常用的品牌架构策略。当母品牌与子品牌形象上有冲突时，就需要对母品牌做隐身处理。极少有人知道SK-Ⅱ是宝洁旗下产品，因为在SK-Ⅱ上找不到任何宝洁的影子，否则宝洁大众日化的形象肯定会使SK-Ⅱ的高端精品形象降格。即使名人之选的欧米茄（OMEGA）与时尚新潮、价格相对较低的斯沃琪（SWATCH）为同一家公司，也会设法彼此隐身，因为在两者之间建立联系只会损害品牌形象。
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品牌架构模式
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还有一种情况，母品牌和子品牌之间也要撇清关系，就是二者之间行业跨度太大。为了充分保证子品牌的行业属性和个性的纯粹，它应该被给予充分的自治权。
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品牌架构选择的艺术在于拿捏两种作用轻重对比，在两个极端之间取得平衡，以调配出最佳效果。品牌架构有两种模式可供参考：
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主副品牌模式（母品牌驱动）——公司标识或名称用于旗下所有业务，业务本身带有独立的标识或名称。
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背书品牌模式（子品牌驱动）——所有子品牌通过图形或字词的形式与主品牌取得联系，以得到主品牌的背书支持。
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总之，既要利用好品牌之间的价值驱动，也要规避形象冲突，才能实现最优品牌架构。
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品牌魔方：6维度成就冠军品牌 [:1704237156]
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品牌魔方：6维度成就冠军品牌 1.3 战略联盟整合资源，厘清发展路径
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如今，依靠单个企业的能力已经很难掌握竞争的主动权。组织之间通过战略联盟形成短期或长期的合作关系，以达到战略性目的，已经是一种常见的手段。定牌生产就是常见的战略联盟形式之一，如果一方拥有知名品牌，而另一方拥有与之相适应的生产力，二者结合则可发挥各自价值，谋取一定利益，增强各自的竞争优势。
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组织之间可以通过不同的方式结成战略联盟，如股权式联盟，像合资或者相互持股；在生产、研发、销售等环节达成契约式联盟。
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战略联盟有以下意义：
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第一，弥补企业短板，增强竞争优势。中国是制造大国，在国内有很多OEM（代工）工厂，它们要发展，就要跨过技术和研发的门槛。如果企业自己着手改造，则需要付出较高的代价，而且伴随着技术日益复杂，开发成本居高不下。通过建立战略联盟从自给走向合作，才会避免资源浪费，降低风险。
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第二，克服新市场进入壁垒。企业进入某一陌生领域往往会面临诸多挑战，首先是要突破行业壁垒。战略联盟的经济性在于企业对自身资源配置机制的战略性革新，不涉及组织的膨胀，是企业保持灵活的经营机制，以及和市场保持同步的必要条件。
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第三，实现价值链环节合作。企业通过建立战略联盟，可以实现企业各自在价值链环节之间的合作，将创造价值的重点从企业内部转向跨越企业组织边界的外部关系，也使得企业的经营活动开始超越传统的组织边界。价值链环节的合作有这样几种形式：横向联盟、纵向联盟以及混合联盟。
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第四，拓展业务多样性。企业在自身的产品及战略组合上本身是局限的，通过异业联盟，与拥有不同技术或不同领域的企业达成合作，有助于企业在业务组合上玩出多样性，从而有效地防御外部环境中的不可预测的风险。
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