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招商银行因势而变，始终以客户价值为出发点，为企业构建“网银门户”——SUPER-BANK。面对复杂多变的经济环境，要应对挑战、化解风险并稳健发展，企业依托网络化金融服务实现信息化、集约化财资管理的需求比以往任何时候都显得迫切和重要。在对公业务方面，创造行业之首“SUPER-BANK”，全面地整合企业网上银行门户。不仅首家提供跨银行账户管理、交易管理、资金归集等多项标准化网上现金管理服务，更全面支持网上企业银行U-BANK 60余项产品功能的菜单定制服务和便利操作特性，依托“一点接入、多点对接”的系统架构设计和统一的流程化管理模式，全新设定商业银行网上金融服务行业标准，为企业财务管理创造更多可能。
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2.探索互联网金融新形式，打通线上线下
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银行触网一个显性的原因在于，目前一些年轻客户不再去柜台，而是喜欢在网上解决问题，为了激活这些存量客户，就必须发展互联网金融。最基本的动作在于走入线上将存、贷、汇等核心业务搬上互联网，使得金融服务更加便捷化。
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与此同时，随着余额宝、众筹、P2P、直销银行等多样化的互联网金融形态的出现，各大银行纷纷探索新的互联网金融形式。在许多紧密贴近用户需求和积极解决用户痛点的新型互联网机构的挤压下，银行正不断被“后台化”和“边缘化”，甚至退化为整个金融链条的OEM商，很可能被残酷地甩在价值链末端。这意味着商业银行必须遵循互联网的生存法则，在全新的行业分工和要素分配的过程中掌握主动，顺势突围。
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未来的银行零售业态将不再局限于具体的消费产业和形态的后端，而是通过与消费形态结合的方式走入前端，那么对于银行而言，O2O的零售产品渠道布局变得不可缺少，要求客户、产品和渠道统一。在产品丰富和后台支撑能力强化的基础上，就需要通过多样化的产品，进一步提升银行客户的产品使用黏性和认知度，综合利用线上、线下两种渠道的用户需求和产品通道。
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在渠道构建方面，招商银行为小微客户提供了涵盖营业网点、小微金融专业支行、远程银行等多种途径的立体化小微贷款申请渠道，客户可通网上专区、手机银行和电话专线以及微信等多个渠道线上申请，不受传统银行服务时间和空间的限制，随时随地、方便快捷地发起小微贷款申请。
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（1）小企业E家。招商银行小企业E家投融资平台重新启动，其本质是通过线上线下相融合的信息见证服务，实现资金供给和需求者间对称的信息、资金交互。目前，该平台注册企业用户已超过30万，并已累计发布超过60个项目，投资期限大部分为180天，投资门槛5万元起。
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小企业E家互联网金融特征明显，发挥了招商银行网上企业银行既有优势，围绕中小企业“存、贷、汇”等基本金融需求，开发了企业在线信用评级、网贷易、惠结算、我要理财等互联网金融产品，并实现了与银行中后台信贷管理系统、客户关系管理系统等的对接，初步形成了从客户接触、跟进营销，商机发掘、产品销售到在线业务办理的全链条O2O经营模式。
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（2）招商银行微信银行。2013年，招商银行率先推出“微信银行”，更贴近用户使用习惯，标志着传统金融业与移动互联网的结合将国内商业银行引入“跳跃式的进化”阶段。微信银行覆盖了更广阔的服务范围，不仅可以实现借记卡账户查询、转账汇款、信用卡账单查询、信用卡还款、积分查询等卡类业务，更可以实现招商银行网点查询、贷款申请、办卡申请、手机充值、生活缴费、预约办理专业版和跨行资金归集等多种便捷服务。
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（3）战略投资滴滴出行，布局移动互联网金融。招商银行和滴滴出行联盟是招商银行推行移动互联网金融战略很重要的一步。看似要打开移动支付新局面，但是却难以撼动既有的利益格局（财付通、微信、支付宝、银联都可以支付滴滴出行）；实则是“外接流量”的重要尝试，二者可以在资本、绑卡支付、金融、服务和市场营销等方面展开全方位合作。依托滴滴出行庞大的用户数量，可以将重合目标人群转化成招商银行的金融用户。
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品牌魔方：6维度成就冠军品牌 案例3 红谷O2O——生活美学体验，引流时尚新潮
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红谷皮具于2002年在云南丽江创立，传承600年束河流派皮具制作工艺，以一种自然、质朴、原生态的产品风格进入市场，散发着浓厚的民族特色。从自主生产到连锁加盟，店铺数量呈几何式增长。
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但随着消费者生活方式、审美观念、购物渠道等的不断变化，日益扩张的红谷，在市场和时代的双重驱逐下，品牌价值日渐模糊，一直以来标榜的束河流派、民族特色以及步行街印象极易使品牌沦为低端小众，陷入品牌发展危机。
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2012年天进接手红谷，对品牌进行了重新定位，对品牌价值进行了重新梳理，使品牌形象变得现代、时尚。2013年，红谷专卖店便扩展至1500余家，年销售额突破12亿元。此外，还完成从官方B2C商城到线下店面及手机App的O2O营销渠道改造，荣获了2013年度“最佳商业模式”。
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1.走出步行街“封锁”，线上线下全渠道布局
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红谷一直以来盘踞在商业步行街，并被贴上了不上档次的标签。商者无域，应时而变。未来红谷渠道布局要将街店升级为包包搭配仓储，从室外偏向室内，扩大商场比例。同时，布局官网商城和终端App，完成O2O全渠道改造。再者，以独创的生活美学体验店，增强服务，提升品牌档次。
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红谷能发展到今天的规模，尤其是在云南的成绩，店大和店多功不可没，这两个特性很好地迎合了三四线城市的消费者选择品牌的方式。然而在品牌向中高端主流时尚靠拢，迈向时尚化、现代化的进程中，渠道的升级换代迫在眉睫。
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2.布局线上入口，打破时空限制
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越来越多的女性消费者正加入网购大军，从一二线到三四线城市大都如此。不可否认的是，“触网”已是红谷发展的必然。至今，从官方B2C商城上线，到线下店面、手机App，天进已帮助红谷完成了O2O商业模式的全方位改造。同时，红谷的微商1.0系统也开始部署测试，首批微分销已经签约。红谷O2O战略的落实，将有效地打通Online和Offline两端，整合线上线下的资源。全国1000多家实体店，实现一店一微店，线上下单，线下就近发货，让消费者不受时空限制，O2O体系一开通，红谷的线上销量迅速得到了提升。
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3.街店升级为包包搭配仓储
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天进认为，对于红谷来说，效仿主流时尚品牌入驻大型百货商城的做法十分冒险，因为要舍弃很多已经建立起来的渠道资源。红谷必须另辟蹊径。譬如，时尚巨头百丽，就走出了自己的一片天。百丽的时尚主张在于，“百变所以美丽”。这其中重要的洞察在于：款式是影响购买决策的第一要素。百丽的做法在于扩充产品款式，尽可能增加消费者挑中款式的概率。而善于开街店的还有一位强手，那就是屈臣氏。为了解决消费者一站式购买的需求，屈臣氏集约式的化妆品专业店便应时而生。
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鉴于此，天进建议红谷开更大的店，将街店升级成包包搭配仓储，进而可以承载更完善的功能，陈设更多的款式。店的规模也不需要像优衣库、H&M、ZARA那么大，但至少要比现在的店大三分之一。在店中除了提供原有的选购、休憩、保养等功能以外，还要增加一名包包搭配的顾问。与此同时，产品线需要重新规划，按照使用场合来划分，如工作、聚会等，价格可以维持在现有的800~1500元。另外区分出高端定制款，价格设定在5000~20？000元，风格倾向于经典和高贵，还要增加产品中配饰产品的种类（包与配饰的比例约7∶3）。其实，这种包包搭配仓储的做法，是从消费者的购物需求和体验出发，一站式、集约化，模糊掉风格的卖点，换取搭配效益的最大化。
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4.独创生活美学体验馆，引领时尚文化
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