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深度模仿：人工智能时代如何发掘创新基因 模仿的连锁效应
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无论是丰田的生产系统，还是 7-11 的流通系统，都是通过向范例学习原理原则，一边消除实践中出现的问题，一边改进，创建出竞争对手难以模仿的结构。模仿而生的结构，最终凌驾于原创之上。
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模仿原创而生的结构，超越了原创。这个事实的意义非常重大。因为，也许再下一个模仿的结构，会继承原创和上一代的优点，并且不断发展。这种现象就是模仿的连锁效应。
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虽然丰田汽车在生产线顺畅这点上，是模仿福特汽车，但不是福特那样的强制性安装，而是改为像在超市购物一般，在必要的时刻、购买必要量的必要商品的理念。在这个意义上说，丰田汽车虽然模仿福特汽车的生产系统，却超越了以往的尝试，创建了新的系统。
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之后，丰田汽车的生产系统在业界内外都成了被模仿的对象。日本国内的汽车厂商和美国汽车厂商都拼命研究丰田汽车的“精益制造”。8通用汽车不仅在外部进行研究，还和丰田汽车成立了名为新联合汽车制造公司（NUMMI）的合资企业，从内部进行模仿。
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可是，同为汽车厂商，却没有一个企业能达到丰田汽车的水平。9这是因为这些企业并没有真心想模仿，或是囿于劳资关系等情况不同。不过，在汽车行业外也有企业克服了这些问题，成功引入丰田汽车生产系统，得到了飞速的发展。实际上，丰田汽车生产系统在其他行业广泛发展，在各个行业都有成功的事例。10
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丰田汽车以福特汽车的构造为范例进行模仿，进化为丰田的生产系统；丰田的生产系统又成为其他汽车厂商和其他行业的范例，被他们模仿，形成了模仿的连锁效应。
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日本 7-11 使用的特许经营权系统，也有相同的模仿连锁效应。
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美国 7-11 的特许经营权系统是经营专营权，使厂商主导的特许经营权系统不断发展。它的特征不仅是提供商品的经营权和相关的支持，还提供商标、管理、系统、指导等商务服务。
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麦当劳和肯德基使这种特许经营权在世界上广为人知。特许经营权不仅在餐饮业被人模仿，在酒店经营等领域也被广泛模仿。
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美国的 7-11 也是向这些前辈模仿，然后，日本的 7-11 继承了美国 7-11 的特许经营权，并且继续进化。
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专营权制度是非常卓越的制度，加盟店即使没有独特的商品、技术秘诀也能得到成长。但是，它却有一个弱点。那就是吸收了秘诀的加盟店退出集团，模仿成立相同的特许经营权制度。
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日本 7-11 克服了这个致命的弱点。日本 7-11 通过信息网络，从各个加盟店收集最新的信息，建立了将信息再分配的制度。因此，总部可以掌握时刻变化的市场信息，并把这些信息反馈给加盟店。如果和总部断绝了关系，加盟店则无法准备适合的商品。日本 7-11 通过构建持续更新专业知识的系统，保持住了各个加盟店的向心力。
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日本 7-11 建立了比美国 7-11 更完善的结构，南方公司陷入危机时，这个结构拯救了 7-11。模仿者超越了被模仿者，不断发展，简直是“青出于蓝而胜于蓝”。
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以信息系统为基础的结构，成为各种公司模仿的范例。比如，TSUTAYA 也非常重视通过提供信息加强与加盟店的关系。创始人增田先生曾经说过：“如果不能保持网络信息资产，加盟店便会离我们而去。”
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在这样的模仿连锁效应中，产生了进化，并且引发了革新。伟大的企业以其他公司为范例，模仿而成的系统，成为下一个革新的范例。
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深度模仿：人工智能时代如何发掘创新基因 模仿谁
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如果丰田汽车因为某些错误，坚持“富山卖药人应该是模仿对象”，那样会发生什么事呢？富山卖药人是“先使用后付款”，让顾客先使用必需的药品，然后再缴纳费用。流通的特点是卖药人定期巡回，在收取药钱的同时，补充被使用了的药品。因为当时的零件供给，通常都是从上到下的强制方式，因此丰田汽车以富山卖药人为参照也不稀奇。
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可是，如果丰田以富山卖药人为模仿对象，恐怕也不会诞生丰田的生产系统。至少，诞生的时间会延迟很久。
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丰田汽车生产系统之父大野耐一先生曾经对比过“美国超市”“富山卖药人”（以及“推销”“游商”）。并且把“富山卖药人”当成不能模仿的反面教材，认为与之相反的超市才是应该模仿的对象。
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