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从竞争战略上讲，至少有两种解释。
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一种解释是这些企业“拥有无与伦比的资质和能力”。这些企业依靠无法模仿的独特技术、压倒性的销售渠道、卓越的品牌等，得到很高的收益率。因为这些企业占有了其他企业无法拥有的高生产力资源，所以取得了竞争优势地位，提高了收益性。这种解释是从资源基础出发。1
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用丰田汽车来说明，就是依靠 just in time 生产系统和供应网络，获得高收益。7-11 的话，就是依靠信息系统把握市场动向，配齐各种商品，进行商品开发，领先其他便利店。
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另一种解释则注重企业选择提高收益的业务。企业无论拥有多么优秀的资源，从事竞争对手云集的商业活动，也无法赚钱。比起在血拼的竞争中提高自身在行业内的能力，不如变换场所，转移到竞争不激烈的行业中。这种观点说明收益性是定位战略观点。2
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用丰田汽车说明，汽车产业本身就是高潜在收益的行业，与日常用品化显著的电机业相反，汽车的款式和品牌可以让顾客支付很高的价格。3 7-11 则因为领先对手，先一步在全日本主要城市开设加盟店，即使竞争激烈，自己也会占据优势地位。
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在 1970 年以前，无论商界还是学术界，都认为市场规模大、成长性高，潜在收益也高。可是，即使市场规模小，没有竞争，收益率也一样很高。并且，即便是衰退产业，竞争对手一个个地撤出后，结果也会变成没有竞争，幸存者会取得利益。便携收音机这种技术成熟的产品，竞争对手一个个撤出市场，最后剩下的企业取得很高的收益就是这个原因。
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结果，左右收益率的是竞争的激烈程度。
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美国的学术界，对资源基础观点和定位基础观点二者哪个说服力更强，展开了争论。不过，冷静地想想，正因为拥有很强的能力，才能维持有利的地位，正因为占据了有利地位，才能磨炼能力。在这个意义上说，资源和定位表里如一、相辅相成。
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深度模仿：人工智能时代如何发掘创新基因 商业模式的分析构架——P-VAR
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为了把“那副德行”具体化，必须明确模范企业的战略定位和关键的资源。并且，还应该注意从关键的资源产生价值的方法和价值的内容。
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经过这些探讨研究，才能开始决定提高收益的方法在企业结构中的位置，才能分析出如何产生价值，关键的资源如何支持企业的一系列活动。
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我想基于以上的讨论，指出决定从范例企业选择参照范围的构架。
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首先，商业模式的要素如下所示：
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·定位方法
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·提供的顾客价值
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·收费的构成
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·主要业务活动
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·关键的经营资源
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把这些要素从上到下排序，可以综合定位战略理论、资源基础理论和运营相关理论，组成分析的构架。如图 3-1 所示，最上层是市场定位，下面是提供价值的金字塔结构图。
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金字塔结构共有三层。最上一层是为顾客提供的价值主张（Value proposition），这层的焦点是为特定顾客提供的有效价值。中间层是支持着向顾客提供价值的活动系统（Activity systems），也就是业务活动的运作（业务活动可以分为投资活动，即成长引擎，和回收活动，即收益引擎）。最底层是支持着企业活动的经营资源（Resources）。经营资源丰富，金字塔也就稳固。通过这些特定要素，我们可以知道企业用何种方式提供何种价值。我们用四个要素的首字母，为这个构架命名。
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深度模仿：人工智能时代如何发掘创新基因 企业创造和革新的五个阶段
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