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有高科技公司认为，硒鼓复印并不能成为产业。但是，施乐的研发人员们却没有放弃。施乐坚信用户必然需要高品质的复印，并且以政府和大企业为目标，把复印机租赁给它们。
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租赁费用控制在每个月 95 美元，每月复印超过 2000 张，每张加收 4 美分。就这样，划时代的收益模式诞生了。
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可是，这却是没有大量的用户，就无法盈利的收益系统。
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当时复印机还没有像现在这样普及，使用方法也不明确。因此，施乐不但以复印机本身盈利为前提，还以提高服务和供应的利润为前提，编制了直销团队和服务组织，开拓市场需要。进而，为了向顾客提供周到的服务，还设立了全美国服务网络。
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这是施乐通过逆向思维获取成功的故事。这个产业设计，在日后回顾时，我们很容易接受，但是在当时，施乐背负的风险却极大。顾客不大量复印，就无法盈利。正因为施乐复印机坚信提高复印品质，便可以增加利用量，慎重地设计产业，才能开发出市场。
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之后，施乐的形势一片大好，几乎占领了面向政府和大企业的全部市场。也就是说，成功地提高了销售额，占据了利润率高的市场。
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深度模仿：人工智能时代如何发掘创新基因 佳能的模仿
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挑战这种一家独大状况的是佳能公司。佳能的思维与施乐相反，以中小企业和个人为复印机的销售对象。6这种商业模式在常识中很难成立，因为在常识中，那是没有“甜头”的市场。事实上，以中小企业和个人为目标用户，必须降低复印机的价格。而且，如果不提高复印机的耐久性，也无法得到个人用户。佳能制定了提高品质、降低成本的目标。佳能为开发团队制定了面向未来，对应彩色化、轻量化、小型化的开发方向。
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可是，如果广铺服务网，对应全部的个人用户，公司就必须花费巨大的投资。人们都认为这很难实现。
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佳能的技术员们认真地调查了一番。结果显示，复印故障几乎都是集中在磁鼓周围部分。技术员们再三研究，终于找到了绝妙的解决方法。决定把使用中最重要的感光磁鼓周围部分进行一次性使用。
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这就是暗盒技术。为了让一般用户也能自己维护，佳能把显像器、带电器、感光磁鼓和消耗品调色剂以及清洗容器集中在一个暗盒里，用户可以自己替换。在磁鼓周围受损前，便会使用光调色剂，佳能公司的设计理念是用户的复印机在出现故障前，便更换了暗盒。
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当然，即使有了设计理念，如果不能低成本地生产，便没有意义。开发小组的领导拿起了罐装啤酒的空罐子问道：“这个罐子的制造成本是多少？”佳能从铝制易拉罐得到了启示，磁鼓也是使用相同的铝材料制造。
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通过这种产品和生产工序的革新，佳能把售后维护控制在了最小限度，开发出了公司可以放手不管售后的“迷你复印/家庭复印”。佳能不用培养服务人员，也不用设置办事处。并且，复印机已经广为普及，没有必要设置咨询处，也无需拘泥于直销。售后服务也是一样，佳能把销售和售后服务都委托给代理店，控制住了渠道方面的投资。
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迷你复印的厉害之处并非仅仅停留在产品层面的革新。在复印机产业，还诞生了没有暗盒技术，就无法实现的销售与服务结构。从这个意义上，可以说产品层面的革新提高到了产业结构层面的革新。
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之后，佳能活用暗盒技术，攻占了中速机和高速机的部分市场。佳能通过模数设计控制零件数量，更换零件非常容易。为了用更少的服务点，实现更简单的维护服务，佳能还建立了有效的服务网。
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以下为活用 P-VAR 架构，分析施乐和佳能。
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表 8-1 复印机业的逆向 P-VAR 分析 施 乐
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佳 能
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定位
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顾客
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大企业、政府
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个人、中小企业
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竞争
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