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深度模仿：人工智能时代如何发掘创新基因 后来居上
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不过，应对竞争也并非只能靠速度取胜。即使是以同样的攻击姿态应对竞争，有时沉着应对也较为稳妥。特别是有经营资源，可以在之后补救的情况。
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后来者居上是故意延迟进入市场追赶先驱者的战略。如果有高品质、优秀的设计、品牌力、销售渠道等经营资源，即使是后来者也能做出与先行者相同水平甚至以上的表现。模仿对象已经取得成功的同行业其他公司，重点是确认模仿对象的成功或失败，谋求反击。
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比如软饮料行业中日本可口可乐的战略，就是后来者居上的典型。通过创建业界第一的自动贩卖机网络，罐装咖啡、运动饮料以及矿泉水，虽然后进入市场，但都能得到很高的市场占有率。
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这种后发制人的战略，在其他行业里也可以看到。松下在全日本建立了业界第一的系列专卖店，即使松下是第二个制造同种产品的，成本和先驱者相同的话，也一样能后来居上。
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电脑和 IT 服务行业也开展着相同的竞争。5微软的 Windows 这一基本操作系统为事实上的标准。然后，微软以此为平台，开发的文字处理器、电子表格、信息分析报告、网络浏览器等技术应用软件都是后来者居上。
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这种掌握着关键经营资源的企业，后进入市场可以回避产品开发和开拓市场的风险，同样取得成功。它们不用率先杀入市场，在市场成长期适时地进入市场便足够了。因此，这些企业可以确认其他公司的成功与否，减少不确定因素。
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深度模仿：人工智能时代如何发掘创新基因 同质化
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也有以防御的姿态应对竞争的例子。那是在对手还没有占据优势地位时，进行“为了避免失败”的模仿。6
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比如，竞争对手开发了似乎可以热销的新型产品或服务。在很多行业里，各公司都是采取“总之咱们也推出类似的产品吧”的应对手段。
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这就是和对手一致。和对手一致是以避免降低相对地位为目的的行为，模仿的对象是同行业的其他公司。与之前的两种模仿不同之处是，即使没有取得成功，也能和竞争对手或者是领军企业同质化。极端地说，就是基于“无论成功还是失败，都不能让对手拉开差距”的思想。企业极端厌恶被对手拉开差距，因此为了避免这种风险，进行同质化行动。
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与对手一致，在产品和服务的层面很常见，在海外战略判断中也会出现。比如，和自己实力相当的竞争对手要争夺北美市场。如果，竞争对手先在美国建立了生产据点，你的公司会怎么办呢？
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一般来说，公司几乎不可能预测对手是否能够成功，但等到结果出来则为时已晚。
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此时，公司都会做出简单的判断，就是与对手一致。成功与否另当别论，总之目前要追随竞争对手。无论是和先行的竞争对手一起失败，还是只有自己失败，也比竞争对手遥遥领先自己强得多。
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与对手一致，比起应对竞争来，确保自己的正当性更为重要。7其典型就是企业的社会贡献。如果不和竞争对手保持一致，就无法向外界展示，因此必须模仿对手。创业的理念中，虽然大多都是认真工作的理念，但只是作出这种姿态的企业也不少。
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无论是企业管理还是人事制度，制度的导入中多少有些是为了企业形象。8在这种与对手一致时，模仿时机的重要性大幅降低。模仿对象也多为业界的领军企业。
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深度模仿：人工智能时代如何发掘创新基因 为了革新的模仿
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在有意识地模仿上，另外一个重要的目的就是革新。以革新为目的的模仿，模仿范围大多不局限于产品和服务。虽然人们常说“新瓶装新酒”，但如果要生产出真正的创新产品，那么必须有最大限度发挥其效果的产业结构。因此，“新瓶”也就是产业结构，才是应该模仿的对象。9
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不过，模仿结构的难度很大。因此，为了能模仿结构，使其成为自己的东西，必须做好相应的准备。
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为了革新的模仿，前一章的说明中，我们仅仅是大致了解应该模仿谁、怎样模仿。基本上或是从遥远世界选择好样本，或是从身边的世界寻找反面教材进行模仿。
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不过，即使是正确地选择了样本，如果不了解模仿方法中的关键部分，反而会招来混乱。应该铭记在心的要点只有三个：
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