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NPS 研究会为了会员们能互相学习卓越的生产经营系统，在会员资格和活动等方面下足了工夫。（1）通过限定一个行业只能有一个公司入会，会员间不用互相隐瞒。（2）如果没有公司领导的保证，便不能入会，促进以实践为前提的学习。（3）通过使用丰田生产系统的共通语言，可以组织不同行业共同进行多对多学习。
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通过这些努力，会员们在加深自身经验的同时，还可以向其他公司替代性学习（也称为观察学习或间接的经验学习）。通过深入会员的企业结构，确保替代性学习的质量。同行业的话，则大多会互相牵制，或者被现有的思想束缚。NPS 研究会正因为集中了各行业的会员，才不会被分散注意力，更容易看清系统的本质。
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第 2 章
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1．参照石家安，2010。
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2．斯莱沃斯基（1999）等人，把扩大使用者基础，从附属品、消耗品取得收益的模式命名为“安装基础”。比如剃刀与替换的刀片、电梯和服务的签约、软件与更新、净水系统与替换化学过滤器等，都是这种商业模式。自动贩卖机贩卖的软饮料，定位也与这种商业模式相同（不过，食品零售店和自动贩卖机都贩卖软饮料，则是定位在多成分的利益上）。
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3．设置基础的企业结构也确实有模仿的连锁效应。松下电器公司据说是从资生堂模仿了系列销售网。在时尚服装业，ONLY 模仿松下电器的系列销售网，创建了专卖店渠道。系列销售网的一个特征是，可以解释商品的正确使用方法。无论是化妆品，还是电器产品，或者是时尚服装，因为顾客不了解商品的使用方法，因此利用这种渠道，可以把商品的使用方法和搭配方法教给顾客。
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4．参照查兰，2001。
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5．参照安室，2003。
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6．与这个话题相关，有个有趣的故事。香港的电子零件厂商，从了解顾客的需求到制造出试制品，比日本的企业快很多。那是因为，香港特有的商业模式。泰勒梅的套装，在日本需要一周时间，但是在香港却能当天制成。电子配件的试制品也是一样，日本一般需要 1～2 个月，但香港却只需要 1～2 周的时间。由此可见，香港地区自然地活用了各个行业的优势。
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7．左特和马萨（Zott and Massa，2011）的学术研究是整理商业模式概念。他们把商业模式的概念从 IT 开始，扩展到技术收益化和战略理论。
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楠木（2010）指出，竞争战略理论中商业模式的贡献“超越了战略的个别要素，关联到各要素”，值得重视。
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8．虽然有人批判商业模式是方法暧昧多样的概念，不过在重视提高收益结构一点上意见是一致的。不过，说到提高收益的结构（学术上为创造价值、获利系统）时，对（1）对象的范围、（2）要素分解的程度有不同看法。因此，即使是多样性，也可以从两个基轴上定位与整理各自的研究。
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范围狭窄的代表是琼·玛格丽塔的观点，只重视提高收益的方式。反之，范围广泛的代表是亨利·切斯布劳的观点，认为其中还应该包括商务模仿的生态系统和竞争战略。本书介绍的 P-VAR 则位于狭窄和广泛两者之间正中的位置。在 P-VAR 中，提高收益的结构包括定位、价值主张、投资活动、收益活动、经营资源。
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还有和 P-VAR 范围相同，但更详细分解组成要素的构架。比如，奥斯特瓦德和皮尼厄（Osterwalder and Pigneur，2010）的分析架构，便把组成要素细化，分解为 9 个要素：（1）顾客、（2）价值主张、（3）渠道、（4）顾客关系、（5）收益流向、（6）关键经营资源、（7）关键活动、（8）关键伙伴关系、（9）成本结构。
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与 P-VAR 范围几乎完全相同，但马克·约翰逊把要素整理为 4 个：（1）顾客价值主张、（2）利润方程式、（3）主要经营资源、（4）主要业务方法。
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9．国领，1999，26 页。
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10．美国学会认为商业模式只是单纯的提高收益结构，参照对象的作用，也未必进行了明确的讨论。不过，在价值创造、获得结构方面的研究，日本更为活跃，参照样本的观点是由吉田（2002）提出的。吉田的研究依据类推观点，认为通过把基础参照样本转移到对象市场，创造出了企业。
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根来和早稻田大学 IT 研究所（2005），因为软件系统方法论（SSM）适用商业模式概念，提出了在商业模式中活用参照样本的方法论。
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在实际业务领域，板桥（2010）开发了“皮克特图解”工具，从这个方法也可以看出，参照样本为商业模式（或者收益模式）的观点。
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11．山田（1995）和内田（2009）研究其他行业进入市场，产生竞争地位逆转变化相关事宜。山田（1995）把业界领袖受到外部威胁的战略分为两类，解释了引发逆转的构造原理。其一是维持业界逆转的“入侵者”，其二是破坏业界取而代之的“业界破坏者”。
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内田（2009）关注外部行业带来的竞争规则有时会对现有业界成员构成威胁，用“业界格斗技”比喻说明竞争的活力。进而从产业连锁的观点出发，考察格斗技取胜的战斗方式，提出了类型化理论。
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第 3 章
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1．巴尼详细的资源基础观点及分析手法（2003）。虽然巴尼教授提倡用 VRIO 分析经营资源，但其他研究者还提出了更详细的评价手法（比如，Black and Boal，1994）。
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2．行业的定位观念及其分析手法，请参照波特（1999）。这部书籍是波特教授的论文集，其中还详细介绍了活动系统（Activity Systems）。青岛和加藤（2003）详细介绍了包括定位和最佳资源在内的经营战略理论。沼上（2009）在此基础上，进一步研究了“观念”和“前提”。
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3．延冈（2011）把与设计性和品牌相关的价值定义为“意义的价值”，与“机能的价值”分开。延冈认为，日本企业虽然擅长制造产品，却不能说善于创造价值。还认为这也是最近 20 年，日本企业利润率降低的原因之一，并且希望日本企业不仅善于制造商品，还善于创造价值。著作《创造价值的经营理论》（日本经济新闻出版社，2011）中，通过日本企业擅长的“调整技术”和“积累技术”，提出了创造“意义的价值”的方法。
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