1704246420
·基础设施：建立阿克塞尔·施普林格即插即用型创业加速器（Axel Springer Plug and Play），作为新数字化初创企业的孵化器。施普林格集团为初创企业提供2.5万欧元的初始资金、三个月的办公空间、导师和技术支持。如果业务发展良好，该出版社还会提供进一步的资金。截至2016年，这家出版社已经获得了70多家前景良好的年轻初创企业的股权。
1704246421
1704246422
如今，施普林格集团每月有2亿用户，在用户覆盖面方面成为世界第六大媒体集团。通过数字化转型，不仅成功地渡过危机，还将危机转变为机遇，一举奠定了在行业内的优势。
1704246423
1704246424
从施普林格集团的例子可以看出，数字化转型的计划，必须具有战略的高度、业务覆盖的广度，以及时间的跨度，且需要将纷繁复杂的各项举措通过战略思维和结构化的方式有机地整合在一起。短期思维和简单地优化孤立的解决方案很难帮助企业完成数字化转型的艰巨任务。
1704246425
1704246426
全面思考
1704246427
1704246428
要想将企业转型为适合数字化未来的企业，以零碎的方式思考是行不通的。如果只寄望于把孤立的数字化项目的成效扩大到整个组织，那么传统的竞争对手将超越你的企业，而新的竞争对手甚至可能已经征服了市场。数字化转型计划必须基于全方位的视角，在企业的所有层面上实施。该计划必须将企业引入新的生态系统当中，实现企业业务架构的现代化，为迎接未来的数字化挑战奠定技术和组织基础。
1704246429
1704246430
我们常说，现代化的战略方法是最佳起点，但是，“现代化”从何而来？现代化战略不是守着办公桌闷头起草出来的，也不是在象牙塔中钻研理论创造出来的，而是需要挖掘新的想法。因此，在数字化转型计划的开始阶段，企业就应该全面而深入地探索新的思路。
1704246431
1704246432
20世纪90年代和21世纪初，创新的对标方法是新思路的主要来源。时至今日，已经有越来越多的灵感可以从其他渠道获得。比如，观察新兴企业的亮点，寻找与之合作的机会；和真正的企业家沟通，了解他们对行业未来的观点等等。新生态系统在传统行业之间兴起，通过新技术实现起飞。初创企业也无处不在，它们背后真正的企业家也无处不在，有时甚至就在你的身边。找到他们，与他们进行联系，甚至去拜访他们吧。
1704246433
1704246434
找到令人心动的新企业非常容易。例如，看看麦肯锡所举办的创业大赛的决赛入围企业名单就可以了，这些名单中包括数字50强（覆盖整个欧洲，与谷歌和火箭互联网合办）和“火花”（The Spark）。在这些初创企业中，一些企业已经具备了改变企业所处生态系统的潜能，其中之一或许能成为企业的合作伙伴、能带来顶尖人才，甚至有可能成就一笔令人瞩目的收购业务。
1704246435
1704246436
获得灵感之后，我们在计划中需要考虑相应的业务架构和基础设施的变革方式。在业务架构变革中，基于客户的行为模式分析，通过多渠道的方式，为客户提供他们真正想要的产品或服务，同时推动产品创新。在基础设施变革中，通常在供应链、生产和服务方面的需求更为迫切，其中典型的问题包括：何种算法能实现预测性维护的最大潜力？何种传感器会改善供应链？
1704246437
1704246438
在一系列变革计划的可选项中，凡是涉及数字化技术的部分，以往的演示、研究和评估方法已不再能充分体现这些新技术的全部影响力，而需要通过新的可行性研究或概念验证的方式进行确认，包括建立产品原型、小范围流程改进试点验证等。
1704246439
1704246440
总而言之，全面地获取现代化战略的灵感、寻求外部合作、思考与之相应的业务架构和基础设施的变革方式，并进行可行性研究和概念验证——这些对于创建数字化转型的计划来说至关重要。
1704246441
1704246442
在整体计划完成之后，问题的焦点会从“做什么”转变为“从哪里开始”。想要做出决定，我们需要从以下正反两个角度进行评估：
1704246443
1704246444
（1）按价值的贡献度评估。数字化转型的范围如此之广，该做的事情千头万绪，我们应该首先处理哪个环节？第一种方式是正向视角，按价值的贡献度进行优先级排序。管理层需要在计划阶段，对企业整体价值链中的所有环节进行评估，哪个环节应该采用什么措施，获得多大的收益，在什么阶段将付出多少成本，综合而言，能够产生多大的价值贡献？各环节的价值评估应该以前瞻性的视角来进行，而非基于企业现状。我们需要充分考虑价值链在企业进入新的生态系统、进行业务架构和基础设施改革之后，所能收获的最大潜力价值。例如：通过大数据和高级分析，增强对客户需求的理解，从而产生更高的回报。以我们的经验来看，通常价值的贡献度最高的环节会出现在生产或物流企业的数字化转型中。
1704246445
1704246446
当然，以价值评估的方式对决策进行优先级排序并不容易。毕竟，企业在数字化转型中常常会进入新的领域，这些领域的经验是无法在短时间内获得的。因此，确定企业当前能否开展数字化转型同样十分重要。在很多情况下，转型计划中时间表的制定最终会取决于可用的人才何时到位。数字化人才的招聘和培养问题，我们将会在后文中专门介绍。
1704246447
1704246448
（2）按风险缺口的重要性评估。第二种方式是反向视角，确认自己可能被颠覆最大的风险敞口和能力短板。在创建计划的过程中，无论在哪个领域发现了有危险性的缺口，都需要快速采取行动。2016年，麦肯锡的一项全球性调查发现，有86%的CEO认为自己的企业在大数据和人工智能方面仅取得了少量成功，而有25%的CEO甚至认为自己的企业在大数据和高级分析方面完全是失败的。
1704246449
1704246450
作为优化数字化产品和服务的主要方法，大数据处理和高级分析是许多企业的数字化转型的重要组成部分。如果企业在这方面存在能力的缺口，它们必须果断而迅速地投资建设这类技能，或者通过外部合作的方式弥补短板。例如，电梯制造商迅达（Schindler）为了加快建设数据分析、人工智能和机器学习等方面的能力，与通用电气和华为建立了合作伙伴关系，使能力缺口问题得到了快速的解决。
1704246451
1704246452
再比如，奥地利珠宝制造商施华洛世奇在转型中面临的第一个风险缺口，是其生产过程缺乏敏捷性。施华洛世奇在确认该缺口的重要性后，迅速投入将近500万欧元的资金和5万个工程小时，将一条生产线改造成为能够以较低成本加工小批量订单的敏捷型生产线。目前，他们的数字化产品组合中已包含了很多的品类，能够满足更多客户的个性化需求。
1704246453
1704246454
西门子公司的转型，面临的是合作伙伴管理关系方面的能力缺口，尤其是与初创企业的合作方面。针对这个问题，西门子在2016年成立了next47部门，作为其数字化转型计划的一部分。西门子称该部门为创业部门，该部门已经获得了10亿欧元的资金用于未来5年的发展——支持年轻的创新企业，并收购其股权。这一部门主要专注于人工智能、自动化机器、非集中供电、互联移动和区块链应用等领域，成为西门子数字化转型中重要的推动力量。
1704246455
1704246456
从以上案例中可以看出，在计划创建的过程中，找到企业能力的缺口，通过迅速和果断的决策和动作弥补缺口，能让企业在之后数字化转型的推进中获得真正的实效。
1704246457
1704246458
1704246459
1704246460
1704246462
从1到N：企业数字化生存指南 6.2 切换到数字化运营体系
1704246463
1704246464
计划创建之后，是时候开始运营层面的改变了。在计划的实施过程中，切换到数字化运营系统是其中的重要步骤，其核心三要素为：①发展快速概念迭代的能力；②建立以数据驱动的里程碑运作机制；③将预算与里程碑挂钩。
1704246465
1704246466
发展快速概念迭代的能力
1704246467
1704246468
快速的概念迭代是史蒂夫·乔布斯相信的理念，他在2007年推出的第一款iPhone，仍在使用速度缓慢的全球移动通信系统（GSM）传输标准，而他的竞争对手却已经在使用更快的通用移动通信系统（UMTS）。不仅如此，最早的iPhone甚至不能接收用于卫星导航的全球卫星定位系统（GPS）信号。可是，这些不足都无法阻挡iPhone成为颠覆手机行业的明星产品。这就是数字化时代下最简可行产品（MVP）的成功案例。
1704246469
[
上一页 ]
[ :1.70424642e+09 ]
[
下一页 ]