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找到令人心动的新企业非常容易。例如，看看麦肯锡所举办的创业大赛的决赛入围企业名单就可以了，这些名单中包括数字50强（覆盖整个欧洲，与谷歌和火箭互联网合办）和“火花”（The Spark）。在这些初创企业中，一些企业已经具备了改变企业所处生态系统的潜能，其中之一或许能成为企业的合作伙伴、能带来顶尖人才，甚至有可能成就一笔令人瞩目的收购业务。
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获得灵感之后，我们在计划中需要考虑相应的业务架构和基础设施的变革方式。在业务架构变革中，基于客户的行为模式分析，通过多渠道的方式，为客户提供他们真正想要的产品或服务，同时推动产品创新。在基础设施变革中，通常在供应链、生产和服务方面的需求更为迫切，其中典型的问题包括：何种算法能实现预测性维护的最大潜力？何种传感器会改善供应链？
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在一系列变革计划的可选项中，凡是涉及数字化技术的部分，以往的演示、研究和评估方法已不再能充分体现这些新技术的全部影响力，而需要通过新的可行性研究或概念验证的方式进行确认，包括建立产品原型、小范围流程改进试点验证等。
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总而言之，全面地获取现代化战略的灵感、寻求外部合作、思考与之相应的业务架构和基础设施的变革方式，并进行可行性研究和概念验证——这些对于创建数字化转型的计划来说至关重要。
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在整体计划完成之后，问题的焦点会从“做什么”转变为“从哪里开始”。想要做出决定，我们需要从以下正反两个角度进行评估：
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（1）按价值的贡献度评估。数字化转型的范围如此之广，该做的事情千头万绪，我们应该首先处理哪个环节？第一种方式是正向视角，按价值的贡献度进行优先级排序。管理层需要在计划阶段，对企业整体价值链中的所有环节进行评估，哪个环节应该采用什么措施，获得多大的收益，在什么阶段将付出多少成本，综合而言，能够产生多大的价值贡献？各环节的价值评估应该以前瞻性的视角来进行，而非基于企业现状。我们需要充分考虑价值链在企业进入新的生态系统、进行业务架构和基础设施改革之后，所能收获的最大潜力价值。例如：通过大数据和高级分析，增强对客户需求的理解，从而产生更高的回报。以我们的经验来看，通常价值的贡献度最高的环节会出现在生产或物流企业的数字化转型中。
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当然，以价值评估的方式对决策进行优先级排序并不容易。毕竟，企业在数字化转型中常常会进入新的领域，这些领域的经验是无法在短时间内获得的。因此，确定企业当前能否开展数字化转型同样十分重要。在很多情况下，转型计划中时间表的制定最终会取决于可用的人才何时到位。数字化人才的招聘和培养问题，我们将会在后文中专门介绍。
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（2）按风险缺口的重要性评估。第二种方式是反向视角，确认自己可能被颠覆最大的风险敞口和能力短板。在创建计划的过程中，无论在哪个领域发现了有危险性的缺口，都需要快速采取行动。2016年，麦肯锡的一项全球性调查发现，有86%的CEO认为自己的企业在大数据和人工智能方面仅取得了少量成功，而有25%的CEO甚至认为自己的企业在大数据和高级分析方面完全是失败的。
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作为优化数字化产品和服务的主要方法，大数据处理和高级分析是许多企业的数字化转型的重要组成部分。如果企业在这方面存在能力的缺口，它们必须果断而迅速地投资建设这类技能，或者通过外部合作的方式弥补短板。例如，电梯制造商迅达（Schindler）为了加快建设数据分析、人工智能和机器学习等方面的能力，与通用电气和华为建立了合作伙伴关系，使能力缺口问题得到了快速的解决。
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再比如，奥地利珠宝制造商施华洛世奇在转型中面临的第一个风险缺口，是其生产过程缺乏敏捷性。施华洛世奇在确认该缺口的重要性后，迅速投入将近500万欧元的资金和5万个工程小时，将一条生产线改造成为能够以较低成本加工小批量订单的敏捷型生产线。目前，他们的数字化产品组合中已包含了很多的品类，能够满足更多客户的个性化需求。
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西门子公司的转型，面临的是合作伙伴管理关系方面的能力缺口，尤其是与初创企业的合作方面。针对这个问题，西门子在2016年成立了next47部门，作为其数字化转型计划的一部分。西门子称该部门为创业部门，该部门已经获得了10亿欧元的资金用于未来5年的发展——支持年轻的创新企业，并收购其股权。这一部门主要专注于人工智能、自动化机器、非集中供电、互联移动和区块链应用等领域，成为西门子数字化转型中重要的推动力量。
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从以上案例中可以看出，在计划创建的过程中，找到企业能力的缺口，通过迅速和果断的决策和动作弥补缺口，能让企业在之后数字化转型的推进中获得真正的实效。
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从1到N：企业数字化生存指南 6.2 切换到数字化运营体系
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计划创建之后，是时候开始运营层面的改变了。在计划的实施过程中，切换到数字化运营系统是其中的重要步骤，其核心三要素为：①发展快速概念迭代的能力；②建立以数据驱动的里程碑运作机制；③将预算与里程碑挂钩。
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发展快速概念迭代的能力
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快速的概念迭代是史蒂夫·乔布斯相信的理念，他在2007年推出的第一款iPhone，仍在使用速度缓慢的全球移动通信系统（GSM）传输标准，而他的竞争对手却已经在使用更快的通用移动通信系统（UMTS）。不仅如此，最早的iPhone甚至不能接收用于卫星导航的全球卫星定位系统（GPS）信号。可是，这些不足都无法阻挡iPhone成为颠覆手机行业的明星产品。这就是数字化时代下最简可行产品（MVP）的成功案例。
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最简可行产品，指的是只提供仅具有核心功能，而暂时省略其他功能的产品。最简可行产品成功的关键，是它至少会解决一个客户的痛点，或者说是客户体验中的一部分市场的空白。iPhone所击中的客户痛点，一是人机交互的方式，通过触摸屏替换数字键盘，彻底提升了人机交互的客户体验；二是手机软件的生态系统，通过iOS系统，越来越多的iPhone应用程序很快被相继推出，极大地提高了苹果手机的吸引力。
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因此，虽然iPhone在推出时有许多功能性的缺陷，但仅靠这两大痛点的解决，就迅速地抢占了市场。在此之后，苹果便有了充裕的时间和足够的客户支持，通过概念迭代的方式，逐步解决原有产品的功能问题。而且，在迭代的过程中，被明星产品所吸引的客户有足够的兴趣参与到改进工作中来，苹果工程师几乎实时地将客户的反应和评论反馈给开发人员。结果众所周知，苹果公司创造了世界上最受欢迎的智能手机。
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采用最简可行产品和快速概念迭代的方式，可以避免单纯基于假设、成本高昂又旷日持久的开发工作，既能节省成本，又能为抢占市场争取时间。同时，该方式还能让客户充分参与到产品创新中来，确保客户的需求能被真正地满足。如美国创新大师史蒂夫·布兰克（Steve Blank）所鼓励的，企业在产品开发过程中应将客户视为合作伙伴，尤其是应该将产品的早期使用者视为有远见的同类人，并加以充分利用。
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我们建议追求数字化转型的企业采用最简可行产品方式和快速概念迭代进行产品创新，这意味着企业工程师和设计师要抑制自己不懈追求完美的欲望。与之同样重要的，企业需要为自己产品的初始版本识别一个特定的痛点，这并不容易，但必不可少。
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德国汉莎航空公司在办理登机手续流程的数字化中，采用了最简可行产品模式和持续迭代的方法，以满足客户需求和技术可能性。他们所聚焦的核心痛点是航空业的缺陷之一：在办理登机手续的柜台前排队。
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针对这一痛点，汉莎航空首先安装了办理登机手续的机器，并安排员工在旁友好地帮助遇到问题的乘客。客户们自然欢迎这项服务。接下来，这家航空公司向客户提供了一项新的选择——客户可以通过个人电脑完成登机手续并自行打印登机牌。毫无疑问，这项举措再次受到了客户的欢迎。再往后，随着智能手机的普及，汉莎航空公司的服务进一步升级，客户只需简单地扫描自己智能手机上的登机牌就可以登机了，连用电脑和打印机的步骤也省掉了。
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从这个案例中我们可以看到，概念的持续迭代，是不断保持并提高客户满意度的重要手段。正如过去的精益制造一样，持续改善是数字化时代的主旋律。汉莎航空的竞争对手荷兰皇家航空公司，使用脸书即时通（Facebook Messenger）上的聊天机器人作为客户沟通和互动的新渠道。这项服务也意味着荷兰皇家航空能够通过脸书向其乘客提供更加个性化的服务，比如让乘客们接收到推送的通知，告诉他们现在可以办理登机，或者向他们通知任何变动情况。显而易见，对于汉莎航空来说，登机手续的流程，仍有持续改善的空间。
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