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作为优化数字化产品和服务的主要方法，大数据处理和高级分析是许多企业的数字化转型的重要组成部分。如果企业在这方面存在能力的缺口，它们必须果断而迅速地投资建设这类技能，或者通过外部合作的方式弥补短板。例如，电梯制造商迅达（Schindler）为了加快建设数据分析、人工智能和机器学习等方面的能力，与通用电气和华为建立了合作伙伴关系，使能力缺口问题得到了快速的解决。
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再比如，奥地利珠宝制造商施华洛世奇在转型中面临的第一个风险缺口，是其生产过程缺乏敏捷性。施华洛世奇在确认该缺口的重要性后，迅速投入将近500万欧元的资金和5万个工程小时，将一条生产线改造成为能够以较低成本加工小批量订单的敏捷型生产线。目前，他们的数字化产品组合中已包含了很多的品类，能够满足更多客户的个性化需求。
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西门子公司的转型，面临的是合作伙伴管理关系方面的能力缺口，尤其是与初创企业的合作方面。针对这个问题，西门子在2016年成立了next47部门，作为其数字化转型计划的一部分。西门子称该部门为创业部门，该部门已经获得了10亿欧元的资金用于未来5年的发展——支持年轻的创新企业，并收购其股权。这一部门主要专注于人工智能、自动化机器、非集中供电、互联移动和区块链应用等领域，成为西门子数字化转型中重要的推动力量。
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从以上案例中可以看出，在计划创建的过程中，找到企业能力的缺口，通过迅速和果断的决策和动作弥补缺口，能让企业在之后数字化转型的推进中获得真正的实效。
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从1到N：企业数字化生存指南 6.2 切换到数字化运营体系
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计划创建之后，是时候开始运营层面的改变了。在计划的实施过程中，切换到数字化运营系统是其中的重要步骤，其核心三要素为：①发展快速概念迭代的能力；②建立以数据驱动的里程碑运作机制；③将预算与里程碑挂钩。
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发展快速概念迭代的能力
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快速的概念迭代是史蒂夫·乔布斯相信的理念，他在2007年推出的第一款iPhone，仍在使用速度缓慢的全球移动通信系统（GSM）传输标准，而他的竞争对手却已经在使用更快的通用移动通信系统（UMTS）。不仅如此，最早的iPhone甚至不能接收用于卫星导航的全球卫星定位系统（GPS）信号。可是，这些不足都无法阻挡iPhone成为颠覆手机行业的明星产品。这就是数字化时代下最简可行产品（MVP）的成功案例。
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最简可行产品，指的是只提供仅具有核心功能，而暂时省略其他功能的产品。最简可行产品成功的关键，是它至少会解决一个客户的痛点，或者说是客户体验中的一部分市场的空白。iPhone所击中的客户痛点，一是人机交互的方式，通过触摸屏替换数字键盘，彻底提升了人机交互的客户体验；二是手机软件的生态系统，通过iOS系统，越来越多的iPhone应用程序很快被相继推出，极大地提高了苹果手机的吸引力。
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因此，虽然iPhone在推出时有许多功能性的缺陷，但仅靠这两大痛点的解决，就迅速地抢占了市场。在此之后，苹果便有了充裕的时间和足够的客户支持，通过概念迭代的方式，逐步解决原有产品的功能问题。而且，在迭代的过程中，被明星产品所吸引的客户有足够的兴趣参与到改进工作中来，苹果工程师几乎实时地将客户的反应和评论反馈给开发人员。结果众所周知，苹果公司创造了世界上最受欢迎的智能手机。
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采用最简可行产品和快速概念迭代的方式，可以避免单纯基于假设、成本高昂又旷日持久的开发工作，既能节省成本，又能为抢占市场争取时间。同时，该方式还能让客户充分参与到产品创新中来，确保客户的需求能被真正地满足。如美国创新大师史蒂夫·布兰克（Steve Blank）所鼓励的，企业在产品开发过程中应将客户视为合作伙伴，尤其是应该将产品的早期使用者视为有远见的同类人，并加以充分利用。
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我们建议追求数字化转型的企业采用最简可行产品方式和快速概念迭代进行产品创新，这意味着企业工程师和设计师要抑制自己不懈追求完美的欲望。与之同样重要的，企业需要为自己产品的初始版本识别一个特定的痛点，这并不容易，但必不可少。
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德国汉莎航空公司在办理登机手续流程的数字化中，采用了最简可行产品模式和持续迭代的方法，以满足客户需求和技术可能性。他们所聚焦的核心痛点是航空业的缺陷之一：在办理登机手续的柜台前排队。
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针对这一痛点，汉莎航空首先安装了办理登机手续的机器，并安排员工在旁友好地帮助遇到问题的乘客。客户们自然欢迎这项服务。接下来，这家航空公司向客户提供了一项新的选择——客户可以通过个人电脑完成登机手续并自行打印登机牌。毫无疑问，这项举措再次受到了客户的欢迎。再往后，随着智能手机的普及，汉莎航空公司的服务进一步升级，客户只需简单地扫描自己智能手机上的登机牌就可以登机了，连用电脑和打印机的步骤也省掉了。
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从这个案例中我们可以看到，概念的持续迭代，是不断保持并提高客户满意度的重要手段。正如过去的精益制造一样，持续改善是数字化时代的主旋律。汉莎航空的竞争对手荷兰皇家航空公司，使用脸书即时通（Facebook Messenger）上的聊天机器人作为客户沟通和互动的新渠道。这项服务也意味着荷兰皇家航空能够通过脸书向其乘客提供更加个性化的服务，比如让乘客们接收到推送的通知，告诉他们现在可以办理登机，或者向他们通知任何变动情况。显而易见，对于汉莎航空来说，登机手续的流程，仍有持续改善的空间。
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以最简可行产品方式和快速概念迭代为核心的数字化运营体系，在重新开发或改善其产品或流程时，应该充分运用设计思维。设计思维指的是：设立跨职能团队，采用设计师的惯用方法，包括观察、理解、开发创意、快速转化成原型（快速原型技术）、在市场上进行快速测试、立即将客户的反应更新到产品中去。这一方法的目标，是尽快针对某个客户痛点开发出一个简单的解决方案，对客户来说既简单明了，又行之有效。
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基于这个原则，产品或流程的客户界面必须尽可能简单直观。今天的移动应用程序有可能会在未来变成基于语音的界面，例如，亚马逊的Alexa、谷歌的Home、苹果的Siri等语音助手，都提供了简单直观的输入选择，这比屏幕和键盘要容易得多。再比如，在线零售商已经开发出新的结账流程，让客户轻轻点击就能完成购买，亚马逊和京东都已经提供了这种结账流程，如一键支付、重复购等。此外，还有许多将客户需求融入创新设计概念的例子，比如小米的手机、MIUI操作系统以及一系列周边产品的推出和优化过程，都充分保证了足够多的用户参与其中。
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要想使设计思维在创新和产品开发流程中扎根，管理层自身必须理解这些技术，最好还要拥有相关经验。一个很好的起点就是参加黑客松（Hackathon），与团队一起参与改善数字化流程的活动。在团队活动中，如下方式很有效：让一位团队成员（例如经理）扮演客户的角色，并经常从客户的角度发表意见。尽管所有的企业都声称要以客户为中心，但是更多的情况是，客户的意见只是在产品开发流程的结束阶段才会被听到或被考虑到。
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建立以数据驱动的里程碑运作机制
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在整个数字化转型的计划中，企业会制定一系列重要的里程碑，从提出概念和设计第一款MVP，直至产品上市和推广。里程碑的概念在传统企业的运营中同样存在，不同之处在于，数字化企业的里程碑运作机制，更依赖于数据的驱动。
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数字化企业的标志，是建立以事实为基础的假设条件，并在数据驱动下制定决策。要想确保决策的准确性，就需要收集足够的数据，无论是自己产生的，还是从第三方购买的；同时通过合适的数据分析方法，以及数据驱动的决策机制，在每个关键里程碑节点上，让企业做出尽可能正确的判断。
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例如，奥斯特伯格公司在数字化转型中，建立了数据驱动的机制进行里程碑运作的决策。“我们确立了数据驱动的文化，”奥斯特伯格表示，“这意味着当地经理不能只简单地辩驳，‘因为在我们国家大家都是这么做的，所以我们就应该这么做。’任何观点都必须以数据为基础。”这是典型的数字化模式，任何观点都必须以事实和数据为支撑才能赢得信任。纯凭直觉做决策只适用于传统经济。
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另一方面，在制定里程碑事件的具体目标时，我们应尽量确保这些目标是可以被数据所衡量的。例如，降低流程成本，提高客户接受度、转化率或流程速度等等，每项目标都可以通过数字化的方式来呈现。
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