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发展快速概念迭代的能力
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快速的概念迭代是史蒂夫·乔布斯相信的理念，他在2007年推出的第一款iPhone，仍在使用速度缓慢的全球移动通信系统（GSM）传输标准，而他的竞争对手却已经在使用更快的通用移动通信系统（UMTS）。不仅如此，最早的iPhone甚至不能接收用于卫星导航的全球卫星定位系统（GPS）信号。可是，这些不足都无法阻挡iPhone成为颠覆手机行业的明星产品。这就是数字化时代下最简可行产品（MVP）的成功案例。
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最简可行产品，指的是只提供仅具有核心功能，而暂时省略其他功能的产品。最简可行产品成功的关键，是它至少会解决一个客户的痛点，或者说是客户体验中的一部分市场的空白。iPhone所击中的客户痛点，一是人机交互的方式，通过触摸屏替换数字键盘，彻底提升了人机交互的客户体验；二是手机软件的生态系统，通过iOS系统，越来越多的iPhone应用程序很快被相继推出，极大地提高了苹果手机的吸引力。
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因此，虽然iPhone在推出时有许多功能性的缺陷，但仅靠这两大痛点的解决，就迅速地抢占了市场。在此之后，苹果便有了充裕的时间和足够的客户支持，通过概念迭代的方式，逐步解决原有产品的功能问题。而且，在迭代的过程中，被明星产品所吸引的客户有足够的兴趣参与到改进工作中来，苹果工程师几乎实时地将客户的反应和评论反馈给开发人员。结果众所周知，苹果公司创造了世界上最受欢迎的智能手机。
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采用最简可行产品和快速概念迭代的方式，可以避免单纯基于假设、成本高昂又旷日持久的开发工作，既能节省成本，又能为抢占市场争取时间。同时，该方式还能让客户充分参与到产品创新中来，确保客户的需求能被真正地满足。如美国创新大师史蒂夫·布兰克（Steve Blank）所鼓励的，企业在产品开发过程中应将客户视为合作伙伴，尤其是应该将产品的早期使用者视为有远见的同类人，并加以充分利用。
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我们建议追求数字化转型的企业采用最简可行产品方式和快速概念迭代进行产品创新，这意味着企业工程师和设计师要抑制自己不懈追求完美的欲望。与之同样重要的，企业需要为自己产品的初始版本识别一个特定的痛点，这并不容易，但必不可少。
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德国汉莎航空公司在办理登机手续流程的数字化中，采用了最简可行产品模式和持续迭代的方法，以满足客户需求和技术可能性。他们所聚焦的核心痛点是航空业的缺陷之一：在办理登机手续的柜台前排队。
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针对这一痛点，汉莎航空首先安装了办理登机手续的机器，并安排员工在旁友好地帮助遇到问题的乘客。客户们自然欢迎这项服务。接下来，这家航空公司向客户提供了一项新的选择——客户可以通过个人电脑完成登机手续并自行打印登机牌。毫无疑问，这项举措再次受到了客户的欢迎。再往后，随着智能手机的普及，汉莎航空公司的服务进一步升级，客户只需简单地扫描自己智能手机上的登机牌就可以登机了，连用电脑和打印机的步骤也省掉了。
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从这个案例中我们可以看到，概念的持续迭代，是不断保持并提高客户满意度的重要手段。正如过去的精益制造一样，持续改善是数字化时代的主旋律。汉莎航空的竞争对手荷兰皇家航空公司，使用脸书即时通（Facebook Messenger）上的聊天机器人作为客户沟通和互动的新渠道。这项服务也意味着荷兰皇家航空能够通过脸书向其乘客提供更加个性化的服务，比如让乘客们接收到推送的通知，告诉他们现在可以办理登机，或者向他们通知任何变动情况。显而易见，对于汉莎航空来说，登机手续的流程，仍有持续改善的空间。
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以最简可行产品方式和快速概念迭代为核心的数字化运营体系，在重新开发或改善其产品或流程时，应该充分运用设计思维。设计思维指的是：设立跨职能团队，采用设计师的惯用方法，包括观察、理解、开发创意、快速转化成原型（快速原型技术）、在市场上进行快速测试、立即将客户的反应更新到产品中去。这一方法的目标，是尽快针对某个客户痛点开发出一个简单的解决方案，对客户来说既简单明了，又行之有效。
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基于这个原则，产品或流程的客户界面必须尽可能简单直观。今天的移动应用程序有可能会在未来变成基于语音的界面，例如，亚马逊的Alexa、谷歌的Home、苹果的Siri等语音助手，都提供了简单直观的输入选择，这比屏幕和键盘要容易得多。再比如，在线零售商已经开发出新的结账流程，让客户轻轻点击就能完成购买，亚马逊和京东都已经提供了这种结账流程，如一键支付、重复购等。此外，还有许多将客户需求融入创新设计概念的例子，比如小米的手机、MIUI操作系统以及一系列周边产品的推出和优化过程，都充分保证了足够多的用户参与其中。
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要想使设计思维在创新和产品开发流程中扎根，管理层自身必须理解这些技术，最好还要拥有相关经验。一个很好的起点就是参加黑客松（Hackathon），与团队一起参与改善数字化流程的活动。在团队活动中，如下方式很有效：让一位团队成员（例如经理）扮演客户的角色，并经常从客户的角度发表意见。尽管所有的企业都声称要以客户为中心，但是更多的情况是，客户的意见只是在产品开发流程的结束阶段才会被听到或被考虑到。
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建立以数据驱动的里程碑运作机制
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在整个数字化转型的计划中，企业会制定一系列重要的里程碑，从提出概念和设计第一款MVP，直至产品上市和推广。里程碑的概念在传统企业的运营中同样存在，不同之处在于，数字化企业的里程碑运作机制，更依赖于数据的驱动。
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数字化企业的标志，是建立以事实为基础的假设条件，并在数据驱动下制定决策。要想确保决策的准确性，就需要收集足够的数据，无论是自己产生的，还是从第三方购买的；同时通过合适的数据分析方法，以及数据驱动的决策机制，在每个关键里程碑节点上，让企业做出尽可能正确的判断。
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例如，奥斯特伯格公司在数字化转型中，建立了数据驱动的机制进行里程碑运作的决策。“我们确立了数据驱动的文化，”奥斯特伯格表示，“这意味着当地经理不能只简单地辩驳，‘因为在我们国家大家都是这么做的，所以我们就应该这么做。’任何观点都必须以数据为基础。”这是典型的数字化模式，任何观点都必须以事实和数据为支撑才能赢得信任。纯凭直觉做决策只适用于传统经济。
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另一方面，在制定里程碑事件的具体目标时，我们应尽量确保这些目标是可以被数据所衡量的。例如，降低流程成本，提高客户接受度、转化率或流程速度等等，每项目标都可以通过数字化的方式来呈现。
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同时，这些目标必须要用具体的指标加以固化，并需要与每个待数字化的业务流程相互关联。准备实现的各里程碑目标可以根据企业的业务目标或者标杆来制订。然后，在里程碑事件时，就可以将原定目标与实际结果进行比较，以此进行预算和项目的决策，我们将在下一章节中详细介绍这一课题。
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将预算与里程碑挂钩
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数字经济是快速变化的，且需要快速地实现规模化。对于很多CEO来说，如何在制定计划时间表与具备快速适应的能力之间实现平衡是主要挑战。
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要想克服这一挑战，参考风险投资家所使用的方法是一个较好的切入点。在决定是否投资一家初创企业时，风险投资家尤为重视三大方面：管理团队、商业创意和企业发展里程碑。他们通过以下方法来减少风险：
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初期只投入少量的预算，将这些预算与里程碑进行捆绑，然后确认预定的定量或定性目标是否达成。如果预定目标达成，则投入新的资金进行后续开发。如果情况不明朗，则是否投入新的资金将取决于其他因素，诸如管理团队的应对方式、商业计划是否有所改变、是否有新的技术被引入等等。如果目标未能达成，则将停止向该初创企业追加新的投资。
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将预算的制定和里程碑挂钩，这对许多企业来说是一个真正的挑战。大型企业通常拥有周期性的战略和规划流程来进行预算决策，通常每年发生一次。然而，在数字化时代，这种周期性的规划的作用将大不如前。风险投资家们甚至认为，这种周期性的规划是无关紧要的，他们只关心初创企业在约定的里程碑是否能实现预定目标，并以此为标准决定是否进行新一轮的投资。这种思路应该根植入数字化转型的企业中去，因为它能在确定的计划和不可控的变化之间，在明确的决策需要和快速调整适应之间，帮助企业解决如何平衡的难题。
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从具体的做法上来说，管理者需要摒弃原有的制定跨度长达数年的固定预算的思维模式，而是在投资创新产品和业务开始时只提供较小数量的更可控的资金，当项目达到预定的里程碑，例如第一款最简可行产品投产或者成功地获得第一批客户之时，快速地投入后续资金，而不必通过烦琐的审批过程。同样地，如果项目未能达到关键里程碑，例如未收到积极的客户反馈的要求之时，则应该采取适当的措施，如减少预算，甚至终结对该项目的投入。
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对传统企业来说，放弃某个项目往往会很困难，即使有的项目已经有了失败的征兆，企业也往往会继续维持其运行，以保全负责人的声誉。但这样做不仅耗费人力财力，还会浪费原本可以赢得创新成果的宝贵时间，属于非理性的行为。为了更好地控制这类非理性行为，企业需要建立一个类似初创企业投资委员会的机构，对企业内部的投资和项目进行持续管控。
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