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图6-2 大力推广数字化
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在传统的数字化项目的实施中，为了弥补解决企业内部数字化能力的问题，或是加快项目实施的速度，企业往往会选择将数字化工作长期外包给第三方服务提供商。相比之下，DBOT的方法要更为优越。这是因为，将数字化工作长期外包，这意味着企业会一直缺乏必要的数字化专业知识，并且极度依赖于服务提供商，这对于以数字化转型为目标的企业而言非常危险。
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如果不选择长期外包，而是与数字化经验丰富的合作伙伴共同成立独立的新公司，这种方法与DBOT相比，也有着更大的风险。因为这样会使传统企业无法拥抱数字化未来，会将客户关系、技术和产品等企业重要的支柱转移出去，并限制新公司，使其无法积极向原有企业输送数字化经验。
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世界上最大的零售企业沃尔玛就是一个很好的例子，它展示了大型企业需要怎样大刀阔斧的改革，才能走出模拟时代并且迅速进入数字化新时代。沃尔玛实验室（Walmart Labs）以DBOT的方式起步，逐渐建立自己内部的数字专家团队。从最初60名数字专家的核心团队开始迅速成长，到2016年发展成拥有3 500名专家的大型团队，在印度、巴西和美国都设有办事处。这些专家都在致力于找出方法重新定义沃尔玛客户的购物体验（无论是通过实体店、网站还是移动设备）。其目标非常宏大：“重新定义全球电子商务。”试想，如果不是以DBOT的方式快速起步，并在初始阶段过后逐渐形成沃尔玛内部专家的团队，这样的目标将很难实现。
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从1到N：企业数字化生存指南 [:1704244928]
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从1到N：企业数字化生存指南 6.4 以客户为中心
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“以客户为中心”，这似乎是一句老生常谈，其实不然。虽然大多数企业都把这个原则奉为真理，但不同企业对于它的理解，以及相应的做法，显然不尽相同。有的企业把它作为装点门面的饰品，有的企业把它作为市场营销的手段，有的企业把它作为发展的战略……在数字化的时代背景下，这些差别显得更为明显。
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在这一点上，苹果、谷歌和亚马逊等所有成功的数字化企业是有相通之处的。无一例外，他们都尽可能地把“以客户为中心”的理念融入所有的产品和流程中。不仅让客户的愿望和需求决定其产品和服务的内容及提供方式，而且把对客户的关注度提升到高于竞争对手的程度上来。对它们来说，客户的期望是什么，什么样的陷阱使得产品或服务低于客户预期，如何让客户获得更多的利益……这些是数字化企业真正值得时刻思考的问题。
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把“以客户为中心”作为目的而非手段
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在各个企业对“以客户为中心”的不同解读中，全球市值最高的企业之一亚马逊公司的做法无疑是令人眼前一亮的。对亚马逊来说，“以客户为中心”是公司的目标本身，而不只是实现其他目的（盈利、扩张等）的手段。
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亚马逊的创始人贝佐斯曾说过：“零售商分为两种：一种是想方设法怎么多赚钱，一种是想法设法让顾客怎么省钱。”其实不仅是零售商，对于企业来说也大抵可如此分类，且大多数的企业都会归到第一类。这对企业的属性而言，无可厚非。即使是归到后者的少数企业，“让顾客省钱”也可能只是它们“想方设法多赚钱”的手段。因此，像亚马逊这样，以“让顾客省钱”为主要目的，而对“自己是否能多赚钱”不那么在意（至少到目前为止）的企业，并不多见。
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例如，亚马逊在进军珠宝行业时，传统珠宝行业的定价体系简单，零售的利润空间很大，零售价比批发价高两倍，这是行业内共同认可的规则，也是企业本可拿到手的利润。但亚马逊坚持砍掉大部分利润，让顾客能以接近成本价的价格买到珠宝。一般的企业作为新入市场的搅局者，以低价策略拓展市场，不算新鲜，它们往往会在占据市场之后，逐步提价以弥补利润的损失。但从亚马逊占据市场的后续行为来看，低价并不是其开拓市场的策略，而是一贯的“以客户为中心”，为客户让利的大原则。在这个原则面前，即使与供应商关系紧张，与珠宝全行业为敌，也在所不惜。
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除了盈利性之外，那些企业通常所追求的其他目标，如销售额、市场排名等等，亚马逊同样把它们的优先级排在了客户之后。比如，对一般的企业来说，为客户提供优质的服务，目的是为了在市场上保持领先的地位；但对亚马逊来说，在市场上保持领先地位，是为了给顾客提供最优质的服务。亚马逊将传统企业的因果逻辑进行了颠覆，“以客户为中心”从“因”变成了“果”。这样的转变，看似简单，实际在理念的转变和企业的运营上，都相当困难。
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把“以客户为中心”从手段升级为目的之后，竞争理念也随之被颠覆。大多数公司在试图建立自己的竞争优势时，都会把目光放在竞争对手身上，而不是客户身上。他们会花大量的精力在产品、渠道、价格、营销上，寻找和竞争对手的差距，采取手段试图超越。至于客户是否会在这些做法中得利，最多只是作为考虑的因素之一。
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亚马逊的竞争理念截然不同，他们把目光的焦点从竞争对手转移到了客户——如何在不牺牲质量和体验的情况下，让客户享受到低价；如何不断创造出创新产品，让客户的体验升级。
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正因如此，亚马逊的许多非常规的做法，都变得可以理解了。比如，在相当长的一段时间内，亚马逊在营销方面的投入，远少于传统零售商。因为对于亚马逊来说，营销更多的是从企业自身利益出发，而不对消费者产生直接的价值。不仅如此，节省下来的营销费用还可以用来提升顾客的体验。在这一点上，小米公司也有类似的理念和做法。
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比如，亚马逊迟迟无法实现盈利，即使是在业绩不太好的周期内也同样信心满满。这是因为对亚马逊而言，盈利与否和客户利益是否被满足相比，并没有那么急迫。
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再比如，亚马逊所推出的诸多创新性举措，包括免邮、Prime会员、Kindle低价电子书等等，都会对利润造成显著的影响。但亚马逊总是坚决投入，从未因利润的原因拒绝这类举措，这同样是因为顾客的利益在企业决策的优先级排序中高高在上。
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当然，亚马逊并非公益性组织，企业也不是散财童子。“以客户为中心”，最终还是要回到企业发展和盈利的结果上来。但对于亚马逊来说，企业的发展和盈利，是在追求“以客户为中心”这个目标的过程中自然而然的附带结果，而不需要直接将它们作为目标本身。
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优化关键客户流程
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谈完理念，让我们来看看具体的做法。当然，如何将“以客户为中心”落地到流程中去，这取决于企业所在的行业。但有一点是共通的，无论产品和服务的属性如何，客户总是希望从下单到交货再到售后服务的整个过程中都能和企业实现无缝、流畅的衔接。不过，我们发现这个需求在许多企业中仍然没有被满足。例如，曾经拨打过无线服务提供商技术支持热线的人都清楚这一点：首先你要长时间地等待被接入，然后是漫长的问题识别流程，接下来会被没完没了地转接，花费很长的时间才能解决问题，或者让你在中途忍无可忍地摔掉电话。
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因此，成功的数字化企业都会优先考虑面向客户的流程。这些流程的数量一般是屈指可数的。例如，某电信公司通过对客户互动场景进行分析，识别了五个关键流程：合同的选择与签订、支付、合同管理（增加或取消服务）、在中断或出现问题时的客户沟通、合同终止。
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