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（4）是否采用最简可行产品和快速概念迭代等数字化开发方式。
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以上四点是关键所在，同时也是新旧世界的冲突之处。传统企业现有的管理团队能否高效地管理这个全新的部门？在很多情况下，答案是否定的，因为传统企业通常缺乏关键的数字化技能和经验。因此，除了招募组建该部门的人才外，管理团队还应该对自身加以补充，例如，聘用有数字化转型经验的专家作为管理团队的顾问，或是邀请风险投资家一起向该数字化业务部门投资。
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建立数字化能力中心
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对第二类企业，即具有一定数字化经验水平，或已经进行过一些数字化尝试的企业而言，应该建立与业务部门运营相契合的数字化能力中心，以之作为吸引数字化人才和发挥人才作用的主战场。
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前文提到，数字化转型之路从计划的创建，到试点项目的成功起步，然后坚定地实现核心流程的数字化。下一步，则是将数字化转型在整个企业中进行规模化推广，这正是数字化能力中心（Digital Competence Center）登场之时（见图7-1）。
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在这一阶段，数字化能力中心会承担几个主要的职责。①负责数字化人才的招聘和职业发展。②作为数字化转型的引擎，设定转型节奏、协调各部门资源、管理转型、与各业务部门的数字化转型团队密切合作。③作为企业内部业务部门的数字化服务提供者，提供业务流程所需要的数字化流程再造、产品开发和工具分享等。④帮助识别收购目标并为收购做准备，如不能立即将这些新收购企业整合到现有业务部门中，则应该成立数字化分部一一安置。⑤与各职能部门建立广泛的合作关系，在整个公司层面建立新的数字化生态系统。
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图7-1 数字化能力中心：组织植入的示例
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就第一点而言，与数字化业务部门的人才招聘所不同的是，数字化能力中心的人才招聘需要更多的数字化经验，更细分的数字化专业技能，以及更大的人才规模。仅仅是数字化能力中心下属的数字化专业知识实验室，就需要大量拥有各类数字化技能的专家，横跨技术、流程、设计、项目管理等各个数字化细分专业，比如敏捷开发教练、负责应用程序和网站用户体验或用户界面设计师、负责未来创新工作的项目经理、数据分析师、数字化媒体运营师等等。该团队既要有专业的技术经验，也要有多元化的背景，这样的团队构成，将对企业的数字化推广带来强大的助力。
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除此之外，与数字化业务部门的成功因素类似，数字化能力中心同样需要和信息技术部门保持密切的合作，因此，我们需要建立一个专门的团队，管理共享的网络和平台，如即时通讯软件、云、身份管理系统等；还需要建立一个全能型团队，确保对所有数字产品的知识产权都根据通用指引进行明确、一致的管理。这两个部门所需要的专业人才，也应该有专门的计划进行招募。
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除了数字化能力中心和信息技术部门的紧密合作之外，这两个部门同时也必须与业务部门保持密切的沟通和相互支持，以推动转型的进展。在此过程中，我们发现复合型数字化人才是必不可少的，他们既要有数字化的能力，也要有业务的专用技能，比如物联网传感器的部署，或者分析由传感器所提供数据的数据分析能力等等。
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当然，建立有效的数字化能力中心并及时招募到期望的数字化人才是一项复杂而艰巨的任务，这也是为什么一些企业会采用前文提到的数字化建设—运营—移交方法的原因，在数字化转型时间紧迫情况下尤其如此。
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DBOT旨在极大地加快建立数字化能力的速度。采用该方法的企业聘请临时的外部专家团队，首先在企业独立的业务部门中建立新的业务模式。这意味着在数字领域人脉深厚的专家可以提供有价值的服务，比如帮助招聘数字化人才，并以之为核心建立数字化团队，然后开始工作。一旦该团队组建完成，第一个积极成果有望在几个月内产生，此后，外部专家就可以逐渐地被内部人才所替换。
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能力复制和内部孵化
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在由数字化能力中心搭建起数字化的核心团队之后，企业可以通过权力下沉和内部孵化的方式，让人才在数字化转型中得到培养，从而使数字化团队得到规模化的增长。
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在起步阶段，作为数字化的推动力和业务部门的服务提供者，数字化能力中心通常需要配备十几名员工，包括一名经理和两名企业总部的数字化转型官，以及分别来自人力资源及每个业务部门的一名员工。其下属部门，如数字化专业知识实验室，通常需要配备10名左右熟悉敏捷方法和分析技术的专家，以及两名信息技术员工负责适应性信息技术方面的工作。这个团队需要配备应用程序的后端系统、大数据基础设施、软件工具和界面。此外，还要根据企业的规模和数字化水平，决定是否增加额外的资源来运行台式电脑、移动设备和服务器的支持系统。
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数字化能力中心对数字化的推动方式之一，是进行数字化人才和能力的内部培养。以某大型技术公司为例，首先以敏捷方法对5个业务团队进行数字化培训，然后让他们参与到数字化工作中来。这5个团队将其从培训和工作开展中获得的经验反馈到培训材料中，然后使用新的培训材料，对另外20个业务团队进行数字化培训，再让这20个团队参与到数字化工作中来。通过这样的方式，上一轮接受培训的员工，成为下一轮培训新的团队的培训师，他们的数字化经验被不断传递，不断累积，快速地在整个企业中得到扩散。
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在这样的模式下，敏捷能力被不断分配到新加入的数字化队伍中去。与此同时，充分利用员工的主观能动性，以内部孵化的方式不断培养出新的数字化人才。和传统的人才培养方式相比，无论在人才培养的速度还是成本上，都有着更为积极的作用。
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在数字化人才的内部孵化过程中，我们应该向那些已经完成转型，或从创业阶段就追求数字化的企业学习。除了谷歌和亚马逊等巨头，还包括例如Spotify这样的初创公司，他们有很多共同点，其中最重要的是，决策由数据驱动，而不再基于直觉和经验。因此，在内部培养数字化人才时，应该重点关注与之相应的能力，包括让员工从那些不完整的数据中建立假设，将其转化为不完善的产品，然后将这些不完善的产品放到市场上进行测试，快速地收集提炼客户反馈，再进行快速的概念迭代，并分析该款产品的前景。重点是，让员工不要畏惧数据不完整、假设和半成品，要有快速地调整和判断能力，以及面对不确定性或失败时足够的信心。例如，谷歌公司每年都要测试数千项创意，并在这过程中培育了容忍失败的文化，因为人们从失败中学到的往往是最多的。谷歌的数字化人才们并没有被一次次的失败所影响士气，在得到原型测试结果后，要么迅速地放弃，要么基于所收集的数据对其加以改进，快速迭代、快速决策。数字化人才在这样的过程中得到了快速的成长。
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外部招聘并扩大团队
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仅靠内部孵化的方式培养数字化人才，并不一定能满足数字化转型对速度的要求，因此，通过外部招聘寻找合适的人才，也是必不可少的。
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传统企业在招聘数字化人才时会遇到一大困难。比如，数据科学家、物联网软件开发人员、用户体验设计专家、产品负责人（Product Owner）、敏捷专家（Scrum Master）等等，这些都是数字化领域的职位名称。这些职位的实际含义是什么，能驱动这些员工的因素是什么，这些人才所应具备的技能是什么？这些问题对于传统企业来说，都是需要深入了解的。
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毫无疑问，这些人才都是数字化所需要的，而且合适的后备人才和传统职位相比，相对匮乏。那么，从哪里能找到他们，又怎样才能招聘到呢？
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常规的招聘模式，例如通过人才招聘会，或者静等这些人才投来简历的方式，往往成功率十分有限。企业应该用一些新的方式进行数字化人才的招聘。
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