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从1到N：企业数字化生存指南 7.1 数字化人才的规模化培养
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从我们与全球知名企业CEO最新的访谈来看，人才已经成为当下企业在进行数字化转型中的重中之重。从人才的识别、招聘到培养，无论是在目标和流程上都需要进行颠覆式变革，以适应数字化背景下的人才需求。
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概括来说，首先，需要调整人力资源管理的角色和定位；其次，对数字化基础较薄弱的公司来说，以建立数字化业务部门作为起点；对有一定数字化基础的公司来说，可以通过建立数字化能力中心来吸引并聚集人才，再通过内部培养和外部招聘两种方式，扩大数字化人才团队。本节将从以上这几个方面展开讨论。
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数字化时代背景下人力资源管理的新任务
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从人力资源管理领域的演变来看，我们可将其分为三个时代。
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第一个时代，以人才的密集型交易为重点，以人力资源手册为工具，做好对本地员工和团队管理的主要工作。在这个时代中，首席人力资源官通常由通才型人员担任，具备薪酬、福利、培训等专业知识。
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第二个时代，以在业务中赢得“一席之地”为重点，以部分数字化系统（如人力资源管理系统、员工自助服务系统等）为工具，支持业务骨干更好地开展工作。在这个时代中，首席人力资源官通常成为业务的伙伴，具备组织发展、人才管理、激励等专业技能。
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第三个时代，也就是如今的数字化时代，人力资源管理的重点是为企业价值的创造与获取，需要运用大量的数字化工具，如组织实验室（OrgLab）、Influencer水晶球(2)、实现对组织中价值链的洞悉以及链条中关键岗位群人才的实时洞悉盘点和调遣等，致力于将人才和价值紧密挂钩，推动企业的规模化发展。这个时代的首席人力资源官必须转型成业务的领导人，需要具备组织塑造、领导层变革、调动和整合资源等方面的能力。
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第三个时代里人力资源的新任务，与企业的数字化进程息息相关。首席人力资源官将从业务合作伙伴转变为与CEO、CFO共同合作的“黄金三角”，人力资源也将单一部门的职能转变为渗透到企业数字化转型的各个方面的跨领域职能。
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具体来说，数字化时代的人力资源职能有四个主要的新工作：
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（1）调动。人力资源首先要思考的问题是：应该如何调动和集结组织关键资源，才能尽快创造价值？HR工作聚焦点应该是什么？需要运用哪些方面的能力才能尽快产生价值？
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在回答这些问题时，我们不仅要从人力资源的视角来思考，还要从公司整体数字化转型的视角来思考，包括转型中的战略方向、执行风险、组织和人员的能量水平、变革举措的动能等等。在这之中，哪些是需要调动的，哪些是可以调动的，哪些是需要弥补的短板。以实现价值的目标进行调动的思考，可以帮助人力资源在企业数字化转型的初期做好充分的准备。
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（2）塑造。对组织和人才的塑造，应该从成本、增长和敏捷性这三个方面来进行。
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在成本方面，传统企业的成本驱动因素，包括传统业务管理中过度分散化或过度管理等，数字化转型为企业提供了改善这些问题的契机，人力资源可以通过对管理层级和管理跨度的重塑，优化管理模式，降低管理成本。
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在增长方面，我们需要将针对增长目标或潜力的议程与组织和能力相互结合。对增长目标的选择，往往决定了企业所需的组织能力，一旦两者脱离，将会出现能力无法驱动增长，或是能力在不必要的领域出现过剩的情况。
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在敏捷性方面，企业需要对原有传统组织设计中看似稳定的架构进行调整，使之变得更为敏捷。数字化企业的组织设计，需要通过互联互通松散耦合的方式，创建简单而灵活的结构，让关键人才在组织中涌现，从而为推进数字化转型提供强大的支持。
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（3）决定。人力资源在人才招聘时的决定，需要从“从人才到人才”的理念转变为“从人才到价值”。除了对人才本身能力的衡量外，更重要的是看人才是否与企业的数字化转型的需要相契合，是否能在该过程中创造出企业所期望的价值。
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在具体做法上，首先应了解业务状况开始，包括数字化转型的计划和目标，切换到数字化运营系统的需要，信息技术能力的短板等等，以此出发，对候选人员及其能力表现的证据进行搜索。之后，对证据进行汇总和解析，以价值为衡量标准进行筛选，从而最终做出决定。
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（4）变革。做好资源调动、组织塑造和人员决定之后，人力资源将开始承担起推动变革的角色。
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作为业务领导人，人力资源需要参与甚至领导速赢措施的制定，以及提升组织能量、克服变革惰性等相关举措的推进。具体包括对企业现有能量的审查，在重要岗位安排关键人才，为与价值相关的优先工作开绿灯，以及提高企业在数字化转型过程中的组织动能。
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从我们对黑石旗下180家投资组合公司的内部研究结果来看，在实践了以上四项人力资源的新工作之后，有80%的公司完成了第一年财务目标，且整体回报率在2.5倍以上。
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建立新的数字化业务部门
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前文中提到，基于企业现有数字化经验水平的不同，可以将企业分为三类。第一类企业的数字化经验非常有限。对这类企业来说，培养数字化人才的当务之急，是先建立数字化业务部门。
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万事开头难，在传统企业建立第一个数字化业务部门也不例外。这些作为先行者的数字化业务部门必须从零做起。他们不仅缺乏建设数字化的经验，还缺乏开发数字化产品及服务的结构化流程。更重要的是，他们缺乏数字化的人才和能力。
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迅速招募数字化人才是建立该部门的重点任务。一般来说，人才的招募有几种方式：一是从母公司或其他子公司借调核心业务的一流人才；二是通过收购初创型数字化企业，吸收其中的优秀人才；三是通过外部招聘的渠道招募人才。通常来说，前两种方式所招募的人才，有可能会成为这一开拓部门赖以成长的坚强核心。这些方式的共同标准是，既需要该类人才有一定的数字化经验，对业务和行业也要有一定的熟悉度，同时具有归零出发的学习能力与现有团队磨合。对于新成立的数字化业务部门来说，兼具数字化和业务能力的人才，是重点关注的对象。
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