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一家亚洲大型银行，旗下有30余家分行，8 000多名员工。该银行面临组织机构重组挑战，希望在短期内快速找到高潜力员工，以便实现组织转型以引领公司发展。人才高级分析方法整合了全银行的人口学、绩效和组织机构数据，使用机器学习的方案，建立绩效预测模型，寻找员工绩效的主要动因、具备较高成功潜力的员工名单，并匹配适合该员工发挥和成功的岗位。方案应用后，该银行人员配备及招聘流程时间减少了80%，分行的生产力与净收入增长率也都得到了明显的增长。
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一家全球金融服务公司存在人才严重流失的问题，流失率高达30%，该公司试图以提高待遇对员工加以挽留，仍无济于事。人才高级分析方法采用机器学习的工具，分析内部人力数据，建立预测模型，分析员工个人离职风险（比如某员工在未来12个月内离职风险为65%），从而找到“高危人群”，以及公司层面的人才流失原因。该方法使总体流失率从30%下降到15%，同时，公司节约了2 000万美元的人才挽留奖金，原因是由模型分析发现，奖金与流失之间并没有直接的关系。
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一家专业服务公司，每年处理约25万份简历。该公司希望将招聘流程自动化，以便降低简历筛选流程的成本。通过机器学习系统和为该公司设计的算法模型发现了一个规律，即：排名前5%最有可能入职，而后50%最不可能入职。基于该发现，该公司设立了自动化的规则：前5%自动进入下一轮，后50%自动淘汰。于是，简历筛选效率大大提升，不仅将简历筛选量降低了55%，同时也建立起了更高质量的人才库。该公司的投资回报率因此提高了400%～500%——因为招聘官们可以专注于高价值决策领域。
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从1到N：企业数字化生存指南 [:1704244933]
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从1到N：企业数字化生存指南 7.3 建立敏捷组织
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如果说人才的培养能让企业在数字化战争中拥有作战能力强的士兵，那么敏捷组织则能帮助企业通过先进的部队编制和作战方式充分发挥士兵们的作战力。为了更好地应对数字化时代的竞争和挑战，向敏捷组织转型在我们看来是企业数字化的必经之路。本节将从为何需要敏捷组织、敏捷组织具有哪些特点、如何设计和实施敏捷组织等方面展开讨论。
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数字化转型需要敏捷组织
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在当下的时代背景中，企业所处的环境与以往大不相同。从时代的特点来看，我们将其总结为“VUCA”，即动荡（Volatile）、无常（Uncertain）、复杂（Complex）和模糊（Ambiguous）。
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“动荡”指的是环境变化的本质和频率都已经进入了一个新的高度，对企业来说，内部信息和决策在组织内流动和响应的速度无法跟上外部环境的变化；
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“无常”指的是缺乏可预见性，总是会出现意外事件，对于企业来说，战略和组织必须在更短的周期内进行快速革新，而不能再维持现有2～3年一次的速率；
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“复杂”指的是环境中的多个成分或变量会相互交织，从而组合成不同的情况，因此环境变得更为复杂，信息量铺天盖地，这也就意味着，企业的管理层和员工要充分理解外部环境，并制定适用于所有情况的规则，将变得更为困难；
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“模糊”指的是现实变得更为朦胧，具体表现在事件的因果关系不那么明确，条件含义相互混淆，且很多事情的发生没有先例可循。对企业来说，世界变得模糊而未知，信息变得“沉默”，很难进行有针对性的安排，而决策又必须在短时间内完成。
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在这样的时代特点中，传统的管理层级架构已经显得过时。若干年调整一次的组织架构将不再适用，而需要与战略一起进行快速革新；自上而下的计划和预算更容易失败，需要升级成更灵活的机制；相对于外部的复杂性而言，内部同样复杂；真实的洞察也并不沿着管理层级流动，而是在一个更广的范围内流动。
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为了应对这个时代“VUCA”的特点和它给企业带来的困难，打造一个敏捷的组织，是让企业保持高竞争力和效率的制胜秘诀。
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麦肯锡的研究表明，敏捷性与企业的增长和业绩有着明显的正相关性：组织健康指数最高的公司中，70%都具有很高的敏捷度，并且获得更高业绩的机会也是同行的2倍（见图7-3）。
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图7-3 敏捷性与企业的增长和业绩有着明显的正相关性
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从客户的视角来看，敏捷性意味着能提高该企业的跨部门协作及跨学科知识迁移，能推动快速、以客户为导向的决策流程，同时能通过灵活的资源配置，提升效率，将可用产能最大化。
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对业界来说，敏捷性也并不是一个新概念。从1950年开始，早在互联网出现之前，就已经有了第一批敏捷组织的应用，即使是伟大的互联网企业的案例，也是基于这些先行者所探索得出的敏捷原则。进入新世纪后，随着互联网和科技公司的蓬勃发展，敏捷组织的应用趋势开始加速，这些企业纷纷使用数字化工具以提高可扩展性，并大量使用敏捷方法。2015年以后，随着客户成熟度的提升和渠道的多样化，敏捷组织从新兴行业推广到了传统行业，各个行业都开始逐渐应用适应自身的敏捷组织和方法（见图7-4）。
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图7-4 各个行业都开始逐渐应用适应自身的敏捷组织和方法
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根据麦肯锡对全球1 900位知名企业主管的访谈，传统组织一般每两年就会进行一次痛苦的架构调整，但往往每10年才能完成一次成功的重组。有80%的受访高管表示曾参与企业组织架构的重新设计，但只有23%的高管认为重新设计是成功的。
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然而对于做了敏捷组织的企业来说，既有灵动的组织架构，采用角色制而非职务制，以应对快速变化，同时对一线员工赋权，使其能够在环境变化时，根据实际情况做出快速的应对。因此，他们将不再需要采取离散的举措进行组织的重构，而是通过持续改善的方式保持前进的步伐。