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对业界来说，敏捷性也并不是一个新概念。从1950年开始，早在互联网出现之前，就已经有了第一批敏捷组织的应用，即使是伟大的互联网企业的案例，也是基于这些先行者所探索得出的敏捷原则。进入新世纪后，随着互联网和科技公司的蓬勃发展，敏捷组织的应用趋势开始加速，这些企业纷纷使用数字化工具以提高可扩展性，并大量使用敏捷方法。2015年以后，随着客户成熟度的提升和渠道的多样化，敏捷组织从新兴行业推广到了传统行业，各个行业都开始逐渐应用适应自身的敏捷组织和方法（见图7-4）。
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图7-4 各个行业都开始逐渐应用适应自身的敏捷组织和方法
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根据麦肯锡对全球1 900位知名企业主管的访谈，传统组织一般每两年就会进行一次痛苦的架构调整，但往往每10年才能完成一次成功的重组。有80%的受访高管表示曾参与企业组织架构的重新设计，但只有23%的高管认为重新设计是成功的。
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然而对于做了敏捷组织的企业来说，既有灵动的组织架构，采用角色制而非职务制，以应对快速变化，同时对一线员工赋权，使其能够在环境变化时，根据实际情况做出快速的应对。因此，他们将不再需要采取离散的举措进行组织的重构，而是通过持续改善的方式保持前进的步伐。
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什么是敏捷组织
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敏捷代表的是对传统组织架构的一种根本性转变，它提供了一种完全不同的公司经营方式。麦肯锡对敏捷组织的定义是：能够以高成效的运营模式，快速灵活地适应环境，抓住机遇、创造价值，并凝聚员工能力的组织。
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敏捷组织的核心特点是：刚柔相济——既要有稳定的基础，也要有动态的能力。传统观点上认为，一边是稳定、高效、完整的组织；一边是动态、灵活、快速的组织，两者之间是非此即彼的关系，似乎如果选择了后者，则必将放弃前者的优势。实则不然，在真正建立敏捷组织时，我们能够做到两者兼顾。
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一方面，我们要确保敏捷组织的稳定基础，包括流程、架构的稳定性以及文化的稳定性。通过清晰的组织边界和员工的职责范围，以精益高效的流程作为支撑；同时建立组织的共同目标和价值观作为精神支柱。
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另一方面，敏捷组织需要有动态能力。所谓动态能力，指的是迅速应对不断变化的情况，并及时重新对目标进行优先排序的战略能力。动态能力的建设，在组织中可以通过自由流动变化，调整流程结构的方式来实现。
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具体来说，敏捷组织应具备三大方面的要素。
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（1）从架构上来看，稳定基础体现在高层团队设定的方向。组织架构应由稳定、简单的结构作为基础骨干架构，然后由高层团队讨论如何平衡职能部门及业务部门之间的目标。动态能力体现在骨干架构之外的支分架构通常由小模块单元组成，每个单元都具有明确的使命和自主的决策权，它们会围绕某一类具体的客户，或负责某个端到端的流程，既具有灵活性，又具有规模化的可能性。
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（2）从流程上来看，稳定基础体现在核心流程上。核心流程是标准化、数字化的，以支持增值性活动为目标，其绩效和客户满意度完全透明。动态能力体现在核心流程之外的其他流程上。它们仅有方向性的指导方针，能灵动地进行重新配置，通过原型和实验的方式，不断改进工作方式，从而保持最优效率。
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（3）从人员上来看，稳定基础体现在企业的价值观上。通过强大的共同文化和价值观，把全公司凝聚在一起，以问责制、主人翁意识和高标准作为核心价值观，并在人员招聘和制度考核的过程中同样关注价值观的匹配度。动态能力体现在赋予敬业度高的员工更大的权责和空间，通过他们强大的内驱力和激情，助推企业持续自我提升的文化。
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当组织通过以上三方面的建设成为敏捷组织时，我们发现许多明显的变化。首先，组织从信奉指挥与控制，以及自上而下的工作方式的理念，转变为遵循分布式管控和重视同伴压力的理念。其次，组织从信奉预测能力，在僵化的计划中进行详细描述的习惯，转变为遵循共同的动态计划，对改变持开放的心态；再次，组织从保护其中大多数人免受压力和复杂事物干扰的方式，转变为让全部员工都承受一定程度的不确定性和压力，以保持灵活、动态的行事方式；另外，组织会从由总部管控信息，转变为让信息在整个组织中自由流动的状态。总结来说，组织会从一个看似完美的以“正确的代码”一直在运转的“机器”，变成一个“有机进化组织”，在这个组织内部，快速的协作无处不在。
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位列世界十大特种部队之一的美国海军海豹突击队，是一个典型的敏捷组织。从架构上来看，海豹突击队员通常以若干人为一组，最多不超过16个人的作战排进行训练和执行任务，其中以8人以下的作战班最为普遍。一个工作单位的核心由狙击手、破坏者、沟通者、航海工程师、医护兵、领航员、驾驶者等角色组成。从流程上来看，他们利用海军的舰艇、潜艇和海上设施，可以在世界任何地方迅速部署；既可与其他美国特种作战部队协同作战，也可以独立行动。从人员上来看，每一个海豹突击队队员都经过严密系统的训练选拔，且配备最为先进的定制化武器和装备，具有世界顶尖的执行力。更重要的是，所有的队员都具有强烈的国家责任感、荣誉感和忠诚度。
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全球最大的正版流媒体音乐服务平台瑞典的Spotify也是一个典型的例子。它的做法是将公司的业务分成若干个小块，其内部称这些小块为小组（squads），每个小组都相当于一支“攻守兼顾”的橄榄球队，或是一个单独的创业公司，作为公司最小的组织单位完全独立运行。整个公司总共有近30个小组，覆盖了Spotify在3个国家的近250名员工。每一个小组都会将自己的焦点放在某个特定功能上，负责不同设备平台上产品体验的某一特定部分（如搜索功能）。在流程上，Spotify没有前期总体规划，而是通过持续集成和测试驱动开发，聚焦于终端产品的快速迭代冲刺，流程灵活，工作对所有人透明。在这样的模式下，Spotify取得了令人瞩目的成就——从2008年上线，到2015年就已经拥有了超过6 000万的用户，其中1 500万为付费用户（见图7-5）。
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图7-5 Spotify公司的运营模式
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如何设计和实施敏捷组织
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具体到日常工作中来，一个成熟的敏捷团队的工作方式一般会包括以下三部分。
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（1）以清晰界定的团队和明确的使命作为起点。首先，建立一个跨职能团队，包括所有必要的利益相关部门和人员。一个团队最多12人，主要考虑到效率和责任共担的因素，确保无搭便车的行为。其次，建立端到端的责任制，明确团队将为哪些关键业务指标负责，以及需要进行哪些与指标相关的决策。最后，建立透明化的看板，清楚地展示业绩和指标目标的现状。
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（2）运用敏捷的最佳实践。敏捷团队需要设置周会和每日的晨会，以建立团队成员间的信任，并通过同地协作或在线即时消息时刻保持互联，确保信息畅通。同时，通过开放式的360度反馈，让个人和团队在总结中得到成长。此外，还需要赋予团队更多的自主权，包括任务的目标期限、解决方案、工作重点排序等等。
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（3）由稳定的基础架构给予支持。企业需要承担起敏捷团队强有力的后盾的角色，包括对团队进行敏捷方法和解决问题的方式等方面的培训，让团队具有更强的决策能力；在团队无法达成目标的情况下，进行辅导并参与协助推进；帮助团队借鉴其他敏捷团队的职能专长和最佳实践；以及提供高效的基础设施，如数字化工具、系统和平台等。
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