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如何设计和实施敏捷组织
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具体到日常工作中来，一个成熟的敏捷团队的工作方式一般会包括以下三部分。
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（1）以清晰界定的团队和明确的使命作为起点。首先，建立一个跨职能团队，包括所有必要的利益相关部门和人员。一个团队最多12人，主要考虑到效率和责任共担的因素，确保无搭便车的行为。其次，建立端到端的责任制，明确团队将为哪些关键业务指标负责，以及需要进行哪些与指标相关的决策。最后，建立透明化的看板，清楚地展示业绩和指标目标的现状。
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（2）运用敏捷的最佳实践。敏捷团队需要设置周会和每日的晨会，以建立团队成员间的信任，并通过同地协作或在线即时消息时刻保持互联，确保信息畅通。同时，通过开放式的360度反馈，让个人和团队在总结中得到成长。此外，还需要赋予团队更多的自主权，包括任务的目标期限、解决方案、工作重点排序等等。
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（3）由稳定的基础架构给予支持。企业需要承担起敏捷团队强有力的后盾的角色，包括对团队进行敏捷方法和解决问题的方式等方面的培训，让团队具有更强的决策能力；在团队无法达成目标的情况下，进行辅导并参与协助推进；帮助团队借鉴其他敏捷团队的职能专长和最佳实践；以及提供高效的基础设施，如数字化工具、系统和平台等。
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为了能让敏捷团队基于以上方式开展工作，企业在对敏捷组织和敏捷方法的初始设计时，应该遵循几个关键原则：一是围绕团队和个人，建立一个端到端的最终结果的问责制并将其固化；二是鼓励试验与原型开发，并定期跟进增长指标；三是将共同目标、价值观和期望行为具体化，并形成内在动机；四是建立敏捷的工作流程，包括定期进度汇报和可视化管理。
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此外，在敏捷管理中也有一些成功经验值得借鉴。例如，组织架构围绕决策而设，而非围绕某个主题或职能部门；将决策权下放至最低层级，有助于快速而有效地做出决策；设置最低资格门槛；管理者将时间主要分配在决策和绩效管理，而非协调和信息共享上。
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其实，很多企业的现有组织中已经存在着一定的敏捷元素，比如创新部门、战时办公室等等。挑战在于，如何将敏捷团队扩展到整个组织10%以上的架构之中。
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在推进组织向敏捷化转型的过程中，并没有“一刀切”的万能办法。根据我们的经验，需要将自上而下的运营模式设计和自下而上的原型开发相结合。从自上而下的角度来说，需要通过建立统一的目标和文化，搭建起稳定的基础架构，作为支撑公司的关键流程与组成部分；从自下而上的角度来说，需要快速启动几个敏捷团队，从最关键的领域开始试点，运用新的工作方式，展示早期成果，不断完善经营模式，并以此为样例在组织内进行病毒式传播。除了这两方面外，还需要高层制定一个明确的指导性愿景、战略和宏大的目标，来开启敏捷旅程并保持步调。在这一点上，领导者的作用至关重要。
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建立敏捷组织，对企业来说是根本性的变化，涉及对运营模式、工作方式及管理模式进行全方位整体变革而不是若干个举措。企业的管理者要学会放手，不要总是试图预测和控制该转型的最终状态，要允许在过程中出现不确定性。
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敏捷组织案例
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荷兰ING银行
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荷兰的ING银行通过敏捷组织变革，将产品上线周期从每年2～3次缩短到每2～3周一次。据统计，员工效率提高了30%，客户满意度（NPS）也大幅提升，客户参与程度提高了20分。
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在组织方面，ING银行以小组为单位推动变革。变革团队中没有特设管理人员，而是一个9人团队，即squad小分队，是公司内解决复杂问题的稳固支柱。这些小组是可以结构性地灵活组合的，负责在相应要求领域内发挥作用，快速达成客户要求。经过变革之后，ING银行的组织架构从6个层级精简到3个层级，不再设立中层管理人员。决策方式从自上而下转变为向各个团队和产品负责人赋权，部门结构也从复杂的各自为政的状态转变为相互合作又各司其职的敏捷形态。
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在流程方面，ING银行建立了现状与愿景的定期对比机制，变革小组每季度撰写季度商业回顾报告，总结愿景、目标、短期计划，回顾上一季度表现，并基于季度业绩和回顾结果对各变革机制进行预算计划。同时，将精益原则定为工作模式的核心。每个产品小组仅参与项目中他们擅长的一部分，严格监测关键指标，确保产品质量、产品交付效率和员工的参与水平。经过变革之后，ING的流程从“会议文化”转变成“产出文化”，以产出为导向，由各小组承担端到端责任，不再设立项目管理办公室，而是根据敏捷的方式进行管理。
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在人员方面，ING银行在招聘时更侧重于能力和文化两方面，在日常工作中更重视对员工职业能力的综合发展，同时设立敏捷导师，帮助小组维持绩效水平并成长为高绩效团队。
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该公司的某位部门负责人是这样评价这次敏捷变革的：“所有壁垒都被打破，每个人都以客户为中心，思考可以为客户提供的价值。我们共同努力，为客户创造真正的价值。”
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中国某领先股份制银行
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中国某领先股份制银行通过敏捷组织变革，依靠集中办公、授权优化、流程精简等抓手，将信用卡新产品开发周期从23周缩短至9周，不仅精确捕捉市场热点，迅速推出联名卡、定制卡等创新类信用卡产品，还通过建立敏捷项目组的方式，用仅仅8周时间就完成了横跨对公和零售板块10余个部门、涉及近20个核心系统的整体升级，涵盖了集团内多家公司协同的新业务模式设计、开发和实施落地。而如果以变革之前的工作方式来运作，估计花半年的时间都无法完成。
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敏捷变革并不是“又一次组织架构的调整”。在该银行的敏捷转型中，有一些具有代表性的挑战和与之对应的成功之策值得分享。
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一是持之以恒的决心。敏捷转型打破了该银行数十年来传统的工作方法和组织形态，在传统银行如此庞大的组织中，变革随时都面临着组织内部惯性思维的挑战，这种挑战可能来自银行高层中的保守派、职责发生被动变化的中层主管甚至是对敏捷工作方式有抵触的一线员工。银行领导层应充分意识到，由于这些阻力的存在，敏捷转型不是“闪电战”，而是“波浪式前进”的持久战，对任何形式的负面反弹应做到有预期、有预案。
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二是高层的全局视角。树立高层领导的变革决心与推动及组织内领导方式的转变是转型的关键。在敏捷组织试点期间，该银行的高层领导们亲力亲为，高度关注，在初期破冰和取阶段性推广中起到了重要作用。
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三是外部专业咨询团队的引入。外部咨询团队力量将带入不同于传统模式的新思维新理念，同时能有效地激活传统业务体系下的组织生态。对传统企业来说，如何引入并支持具有“敏捷”经验（如互联网背景）的“鲇鱼”式领导担任变革旗手，推动核心管理层转变传统层级观念、拥抱“服务型领导”文化，是将要面临的首要挑战。
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四是对“种子选手”的培养。敏捷项目经理处于敏捷变革的核心，是转变组织形式、落实运作机制、渗透观念文化的先锋队。担任敏捷项目经理所需要的核心能力及互动模式则是传统企业管理人才十分欠缺并感到陌生的。引入外部敏捷教练，通过日常实践指导与方法工具培训，围绕行为观念、管理能力、工作机制乃至心理调适等维度，将一批敏捷项目经理培养成“种子选手”，是该银行敏捷变革成功的核心举措。
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五是“敏捷”变革的形式。该银行通过实战演练、小步快跑不断总结调整试点形式，同时探索固化的方法，保证敏捷变革成功落地。针对复杂业务场景或庞大团队，明确待办事项及工作量后划分“子小组”分模块运作；具体人员的参与则根据需要在2～3类形式间切换，如参加每周展示总结、参加分模块每日例会、参加小组每日例会等。
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