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“无常”指的是缺乏可预见性，总是会出现意外事件，对于企业来说，战略和组织必须在更短的周期内进行快速革新，而不能再维持现有2～3年一次的速率；
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“复杂”指的是环境中的多个成分或变量会相互交织，从而组合成不同的情况，因此环境变得更为复杂，信息量铺天盖地，这也就意味着，企业的管理层和员工要充分理解外部环境，并制定适用于所有情况的规则，将变得更为困难；
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“模糊”指的是现实变得更为朦胧，具体表现在事件的因果关系不那么明确，条件含义相互混淆，且很多事情的发生没有先例可循。对企业来说，世界变得模糊而未知，信息变得“沉默”，很难进行有针对性的安排，而决策又必须在短时间内完成。
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在这样的时代特点中，传统的管理层级架构已经显得过时。若干年调整一次的组织架构将不再适用，而需要与战略一起进行快速革新；自上而下的计划和预算更容易失败，需要升级成更灵活的机制；相对于外部的复杂性而言，内部同样复杂；真实的洞察也并不沿着管理层级流动，而是在一个更广的范围内流动。
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为了应对这个时代“VUCA”的特点和它给企业带来的困难，打造一个敏捷的组织，是让企业保持高竞争力和效率的制胜秘诀。
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麦肯锡的研究表明，敏捷性与企业的增长和业绩有着明显的正相关性：组织健康指数最高的公司中，70%都具有很高的敏捷度，并且获得更高业绩的机会也是同行的2倍（见图7-3）。
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图7-3 敏捷性与企业的增长和业绩有着明显的正相关性
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从客户的视角来看，敏捷性意味着能提高该企业的跨部门协作及跨学科知识迁移，能推动快速、以客户为导向的决策流程，同时能通过灵活的资源配置，提升效率，将可用产能最大化。
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对业界来说，敏捷性也并不是一个新概念。从1950年开始，早在互联网出现之前，就已经有了第一批敏捷组织的应用，即使是伟大的互联网企业的案例，也是基于这些先行者所探索得出的敏捷原则。进入新世纪后，随着互联网和科技公司的蓬勃发展，敏捷组织的应用趋势开始加速，这些企业纷纷使用数字化工具以提高可扩展性，并大量使用敏捷方法。2015年以后，随着客户成熟度的提升和渠道的多样化，敏捷组织从新兴行业推广到了传统行业，各个行业都开始逐渐应用适应自身的敏捷组织和方法（见图7-4）。
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图7-4 各个行业都开始逐渐应用适应自身的敏捷组织和方法
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根据麦肯锡对全球1 900位知名企业主管的访谈，传统组织一般每两年就会进行一次痛苦的架构调整，但往往每10年才能完成一次成功的重组。有80%的受访高管表示曾参与企业组织架构的重新设计，但只有23%的高管认为重新设计是成功的。
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然而对于做了敏捷组织的企业来说，既有灵动的组织架构，采用角色制而非职务制，以应对快速变化，同时对一线员工赋权，使其能够在环境变化时，根据实际情况做出快速的应对。因此，他们将不再需要采取离散的举措进行组织的重构，而是通过持续改善的方式保持前进的步伐。
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什么是敏捷组织
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敏捷代表的是对传统组织架构的一种根本性转变，它提供了一种完全不同的公司经营方式。麦肯锡对敏捷组织的定义是：能够以高成效的运营模式，快速灵活地适应环境，抓住机遇、创造价值，并凝聚员工能力的组织。
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敏捷组织的核心特点是：刚柔相济——既要有稳定的基础，也要有动态的能力。传统观点上认为，一边是稳定、高效、完整的组织；一边是动态、灵活、快速的组织，两者之间是非此即彼的关系，似乎如果选择了后者，则必将放弃前者的优势。实则不然，在真正建立敏捷组织时，我们能够做到两者兼顾。
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一方面，我们要确保敏捷组织的稳定基础，包括流程、架构的稳定性以及文化的稳定性。通过清晰的组织边界和员工的职责范围，以精益高效的流程作为支撑；同时建立组织的共同目标和价值观作为精神支柱。
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另一方面，敏捷组织需要有动态能力。所谓动态能力，指的是迅速应对不断变化的情况，并及时重新对目标进行优先排序的战略能力。动态能力的建设，在组织中可以通过自由流动变化，调整流程结构的方式来实现。
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具体来说，敏捷组织应具备三大方面的要素。
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（1）从架构上来看，稳定基础体现在高层团队设定的方向。组织架构应由稳定、简单的结构作为基础骨干架构，然后由高层团队讨论如何平衡职能部门及业务部门之间的目标。动态能力体现在骨干架构之外的支分架构通常由小模块单元组成，每个单元都具有明确的使命和自主的决策权，它们会围绕某一类具体的客户，或负责某个端到端的流程，既具有灵活性，又具有规模化的可能性。
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（2）从流程上来看，稳定基础体现在核心流程上。核心流程是标准化、数字化的，以支持增值性活动为目标，其绩效和客户满意度完全透明。动态能力体现在核心流程之外的其他流程上。它们仅有方向性的指导方针，能灵动地进行重新配置，通过原型和实验的方式，不断改进工作方式，从而保持最优效率。
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（3）从人员上来看，稳定基础体现在企业的价值观上。通过强大的共同文化和价值观，把全公司凝聚在一起，以问责制、主人翁意识和高标准作为核心价值观，并在人员招聘和制度考核的过程中同样关注价值观的匹配度。动态能力体现在赋予敬业度高的员工更大的权责和空间，通过他们强大的内驱力和激情，助推企业持续自我提升的文化。
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当组织通过以上三方面的建设成为敏捷组织时，我们发现许多明显的变化。首先，组织从信奉指挥与控制，以及自上而下的工作方式的理念，转变为遵循分布式管控和重视同伴压力的理念。其次，组织从信奉预测能力，在僵化的计划中进行详细描述的习惯，转变为遵循共同的动态计划，对改变持开放的心态；再次，组织从保护其中大多数人免受压力和复杂事物干扰的方式，转变为让全部员工都承受一定程度的不确定性和压力，以保持灵活、动态的行事方式；另外，组织会从由总部管控信息，转变为让信息在整个组织中自由流动的状态。总结来说，组织会从一个看似完美的以“正确的代码”一直在运转的“机器”，变成一个“有机进化组织”，在这个组织内部，快速的协作无处不在。